Zur Diskussion: Die neue Rolle des Learning & Development

Im Rahmen des MOOCathon der Corporate Learning Community ab Mai 2017 wollen wir die zukünftige Rolle des Learning & Development diskutieren. Hierzu habe ich meine Gedanken zusammen gestellt.

Learning & Development hat heute noch überwiegend mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung zu tun. Ein kritischer Blick auf die Effizienz dieser formellen Lernprozesse zeigt, dass diese nicht geeignet sind, den erforderlichen Kompetenzaufbau im Unternehmen sicherzustellen (vgl. Sauter & Scholz 2015).

Insbesondere der Megatrend der Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen sowie die dazugehörigen Führungsverständnisse. Mitarbeiterkompetenzen werden zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor und müssen genauso professionell erfasst, ausgerichtet und gemanagt werden wie andere Produktionsfaktoren. Die wichtigste Aufgabe des zukünftigen Learning & Development besteht deshalb darin, diese Erfolgspotenziale effektiv und effizient durch Kompetenz- und Wissensmanagement zu nutzen (vgl. Chachelin 2013 S. 16 – 19)..

Es genügt dabei heute nicht mehr, die Mitarbeiter eine Vielzahl an Qualifikationen erwerben zu lassen. Vielmehr rückt die Befähigung, neue Herausforderungen zielgerichtet, selbstorganisiert und kreativ zu bewältigen, in den Vordergrund. Das heutige Learning & Development darf sich daher nicht mehr ausschließlich auf den Aufbau fachlicher Qualifikationen der Belegschaft konzentrieren, sondern muss den Fokus ihrer Aktivitäten auf die Ermöglichung individueller Kompetenzentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters legen.

Deshalb besteht die Kernaufgabe von Learning & Development zukünftig darin, im Sinne der Ermöglichungsdidaktik bedarfsgerechte Ermöglichungsrahmen für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung aller Mitarbeiter am Arbeitsplatz und im Netz, meist als Social Workplace Learning bezeichnet, zu schaffen und laufend zu optimieren.

Folglich ist ein Paradigmenwechsel für Learning & Development erforderlich. Die Verantwortung, was, wann, wo und wie gelernt wird, liegt nicht mehr primär bei Learning & evelopment oder der Führungskraft, sondern in erster Linie bei den Mitarbeitern selbst. Die Effektivität der Lernprozesse hängt deshalb ganz wesentlich von den Fähigkeiten der Lernenden ab, ihre Lernprozesse selbst zu steuern und zu organisieren. Diese, für viele neue, Kompetenz kann im Rahmen eines Veränderungsprozesses aufgebaut und etabliert werden.

Learning & Development wird in Unternehmen der Industrie 4.0 vor allem folgende Rollen einnehmen:

Learning & Development

• ist Partner der Geschäftsleitung „auf Augenhöhe“, der bereits bei der strategischen Planung mit einbezogen wird und für die Umsetzung der Unternehmensstrategie im Bereich des Learning & Development verantwortlich ist,
• sieht die Mitarbeiter als eigenverantwortlich handelnde Menschen, die in personalisierten und kollaborativen Lernprozessen ihre Kompetenzen für die digitale Zukunft selbstorganisiert aufbauen,
• ist ein Spiegelbild der Lebens- und Arbeitswelt, so dass die Lernformen, Kommunikationsmöglichkeiten und Medien dem aktuellen Arbeitsumfeld entsprechen,
• versteht sich als Entwicklungslabor für innovatives Lernen im Unternehmen mit dem Ziel, die Mitarbeiter auf die zukünftigen Herausforderungen vorzubereiten und die Performanz zu steigern,
• verknüpft das Wissens- und Wertemanagement zum Kompetenzmanagement für alle Mitarbeiter,
• entwickelt ein bedarfsgerechtes Kompetenzmodell, macht dieses transparent und ermöglicht es allen Mitarbeitern, ihre Kompetenzen zu messen und individuelle Kompetenzziele, in Abstimmung mit der Führungskraft, zu definieren,
• stellt sicher, dass der erforderliche Lernrahmen in Form eines Personal Learning Environment allen Mitarbeitern zur Verfügung steht und dynamisch, entsprechend den Entwicklungen in der Arbeitswelt, laufend weiter entwickelt wird,
• begleitet die Implementierungsprozesse innovativer Lernarrangements,
• ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Aufbau der Kompetenzen der Führungskräfte als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter sowie der Learning Professionals als Gestalter der Lernrahmen und als Lernbegleiter,
• ermöglicht den selbstorganisierten, personalisierten Kompetenzaufbau aller Mitarbeiter, orientiert an den strategischen Vorgaben und den daraus abgeleiteten Soll-Kompetenzprofilen,
• fördert dabei den Aufbau von Netzwerken, des kompetenzorientierten Wissensmanagements und die selbstorganisierte Entwicklung der erforderlichen Medienkompetenzen aller Mitarbeiter,
• begleitet die Lernprozesse der Mitarbeiter ,
• coacht die Führungskräfte in der Rolle als Entwicklungspartner ihrer Mitarbeiter,
• evaluiert laufend die Lernsysteme in Hinblick auf die Performanz der Unternehmen und optimiert sie in einem dynamischen Prozess.

Diese Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass das heutige Learning & Development entweder seine Rolle verliert oder zu einem strategieorientierten Kompetenzmanagement wird (vgl. Wissensfabrik 2012, S. 38). Auch Learning & Development wird zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Dies setzt voraus, dass Learning & Development ein Standing als akzeptierter Partner der Geschäftsleitung aufbaut.

Learning & Development muss deshalb bereits heute traditionelle und altbewährte Wege verlassen, wenn es nicht Gefahr laufen will, im Unternehmen keine Akzeptanz mehr zu finden und durch eigene Lösungen der Geschäftsbereiche überflüssig zu werden. Dies erfordert grundlegend neue Konzeptionen, Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches im Learning & Development.