Selbstgesteuertes Lernen erfordert anderes L&D Geschäftsmodell

Viele Learning & Development Abteilungen sind in den letzten Jahrzehnten zu Profit-Centern geworden. Die interne (und externe) Vermarktung von Weiterbildungs-Dienstleistungen soll das Dienstleistungs-Angebot über Preis und Nachfrage regulieren. Auch wer nur als Cost-Center geführt wird, muss seine Leistungen i.d.R. in gleicher Weise vermarkten. Preise pro Teilnehmer und Zeiteinheit (Tag, Stunde) funktionieren bei Präsenzkursen ganz gut, bei eLearnings schon weniger, und bei Lern-Netzwerken gar nicht mehr.

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Selbstgesteuertes Lernen in Netzwerken ohne L&D?

Selbstgesteuertes Lernen in Netzwerken wird aus meiner Sicht derzeit zum großen Thema innerhalb und außerhalb von Organisationen. L&D ist oft noch gar nicht beteiligt an dafür förderlichen Initiativen in Unternehmen (siehe Bosch mit 33.000 Communities oder Continental mit 700 Social Media Guides). In solchen Communities findet aber der Hauptteil des Lernens in Organisationen statt. L&D müsste also der Treiber solcher Initiativen sein. Zwei Hauptgründe halten aus meiner Sicht L&D-Abteilungen davon ab:

  • Netzwerke erfordern ein „Gleiche Augenhöhe“ Mindset. Wer gewohnt ist, sein Expertenwissen auf Teilnehmer „herunterfließen“ zu lassen, tut sich naturgemäß schwer damit.
  • Die Unterstützung von Netzwerken kann man nicht an Teilnehmer verrechnen. Hier sollen die Teilnehmer ja auch Teilgebende sein, die ihrerseits ja auch keinen Lohn für ihre Beiträge fordern sollen.

Beides zusammen scheint genug Begründungen zu liefern, warum L&D sich noch wenig bei Aufbau und Pflege von Fach-Communites engagiert.

Flatrate je Mitarbeiter?

Am Mindset kann man arbeiten, oder sich erfahrene „Onliner“ ins L&D-Team holen. Am eigenen Geschäftsmodell muss man arbeiten, wenn man den 90%-Bereich aus dem 70:20:10 Modell als L&D unterstützend voranbringen will. Das erfordert eine andere Finanzierung der eigenen Leistung, keine Verrechnung von Einzel-Leistungen je Teilnehmer mehr. Ein erster Schritt könnten mit Organisationseinheiten ausgehandelte Flat-Rates sein. Langfristig scheint mir für die interne Weiterbildung das jährlich auszuhandelnde Gesamt-Budget die passende Lösung zu sein. Egal ob pro Teilnehmer aus dem Abteilungs-Budget bezahlt, oder aus einem Gesamt-Budget finanziert – das Geld ist immer ausgegebenes Geld des gleichen Unternehmens. Wenn damit die „Markt-Regulierungs-Idee“ wegfällt, muss L&D auf andere Weise ständig neu den Wert seiner Dienstleistungen bei den Stakeholdern darstellen. Die alten Messgrößen „Teilnehmertage“ oder „Teilnehmerstunden“ sind ja ohnehin schon heute nicht mehr zielführend. Die bisher nicht mögliche ROI-Berechnung wird auch in jedem neuen L&D Finanzierungs-Modell unmöglich sein. Vielleicht muss man die künftige L&D-Rolle eher als eine Infrastruktur-Aufgabe für die Lernende Organisation begründen.

Ein anderes Finanzierungsmodell – vielleicht so etwas wie eine unternehmensinterne GEZ-Gebühr je Mitarbeiter – würde auch die Sorge mildern, neue Lernformen könnten das bisher gut laufende Präsenzkurs-Geschäft kannibalisieren. Erst dann wird man bereit sein, Teilnehmende zu Teilgebenden zu machen. Das wäre ein gutes Zeichen für Veränderungen im Mindset der L&D-Akteure.

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Fazit:

Wer selbstgesteuertes Lernen unterstützen will, kann seine Dienstleistungen nicht nach Inanspruchnahme je Teilnehmer abrechnen. Eine pauschale Finanzierung ist dafür nötig. Vergleichbare Finanzierungen gibt es bei der IT. Damit fällt die Nachfrage-Regulierung weg und die Geldgeber müssen auf andere Weise überzeugt werden, um das Budget für die Infrastruktur für die Lernende Organisation bereitzustellen.

  • Auch bei einer anderen Finanzierung von L&D, etwa über die vorgeschlagene pauschale Finanzierung, ändert sich an den prägenden Eigenschaften eine Cost- bzw. Profi-Centers nichts:

    (1) Ein Cost-Center hat das Ziel, eine bestimmte Leistung zu optimalen Kosten zu erstellen. Dabei gilt als entscheidende Rahmenbedingung, dass die zu erbringende Leistung definierten Standards, z.B. in Bezug auf die Qualität und weiteren qualitative Zielgrößen (Standardisierbarkeit, Skalierbarkeit, Schnelligkeit, Durchlaufzeit, Feedback), entsprechen muss. Cost-Center haben als interne Dienstleister in der Regel keinen eigenen Marktzugang, ihre Leistungen haben auch keinen internen Markt und gleichzeitig dürfen diese Leistungen von anderen Organisationseinheiten nicht auf dem externen Markt beschafft werden. Ziel eines Cost-Centers ist die Optimierung der Kosten in Bezug auf die erbrachte Leistung (Output), was eine deutlich eingeschränkte Erfolgsverantwortung und Entscheidungsautonomie zur Folge hat. Der wichtigste Hebel für die Steuerung in einem Cost-Center sind die Kostenverursacher (z.B. Personalkosten, Kosten für eingekaufte Dienstleistungen bzw. Inhalte, Infrastrukturkosten für technologische Plattformen).

    (2) Ein Profit-Center soll im Vergleich zum Profit-Center eine deutlich größere unternehmerische Verantwortung ermöglichen. Oder anders ausgedrückt, es geht jetzt nicht mehr um eine “Support Function”, sondern um einen Bereich, der eine ausgeprägte geschäftliche Funktion hat. Richtet man ein Profit-Center ein, dann erwartet man, dass eine wesentlich stärkere geschäftliche Ausrichtung hat. Wäre für L&D nicht schlecht, oder? Aber die Implementierung von L&D als Profit-Center ist extrem schwierig. Als wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Profit-Center gilt, eine möglichst vollständige Kosten- und Leistungsrechnung unter Berücksichtigung interner Verrechnungspreise im Güter- und Leistungsverkehr mit anderen Organisationseinheiten zu ermöglichen. Organisiert man L&D als ein Profit-Center, dann legt man auch bestimmte Verhaltensweisen für die Steuerung der Einheit vor. Mögliche Verhaltensweisen: Die Kosteneinsparung für interne Trainings im Vergleich zu externen Trainings werden als “interne Einnahmen” verbucht. Kosteneinsparungen werden aber niemals zu Gewinnen im unternehmerischen Sinn. Und da man “echten” Umsatz nur dann erreicht, wenn man seine Leistungen an externe Kunden verkauft, entsteht eine neues Geschäftsfeld für den bislang nur intern agierenden L&D-Bereich. Der L&D-Bereich nimmt tatsächlich einen stärkeren geschäftlichen Fokus ein. Aber dieser konzentriert sich auf das eigene Geschäft, und schafft damit nicht unbedingt den gewünschten Nutzen für das Gesamtunternehmen. Die Gefahr besteht sogar, dass man bei der Implementierung von L&D als Profit-Center genau das Gegenteil von dem erreicht, was man eigentlich erreichen wollte.

    Die Auswirkungen beider Organisationsmodelle kann man in der L&D-Praxis an vielen Beispielen erleben: Genereller Legitimationsdruck, Aufbau von parallel arbeitenden funktionalen Akademien, Diskussion um “Funny Money”, kreative Umgehung des “internen Abnahmezwangs” durch die Fachbereiche usw. Ob Preise pro Teilnehmer und Zeiteinheit ermittelt werden, oder ob “Flatrates” ausgehandelt werden – die grundlegende Wirkung der Organisation der L&D-Funktion als Cost- bzw. als Profit-Center dürfte doch wesentlich stärker sein. Ein “Abrechungsmodell” darf nicht losgelöst von dem jeweiligen Organisationsmodell gesehen werden.

    Nur, was ist ein passendes Organisationsmodell für die L&D-Funktion?