Digitaler Wandel und Kompetenzentwicklung

Für den Corporate Learning 2025 MOOCathon habe ich mir als persönliches Lernziel sechs Themen ausgewählt, zu denen ich mehr über schon heute machbare Ansätze und Erfahrungen aus Sicht von möglichen Handlungsfeldern für eine HR-Abteilung im Bereich Personalentwicklung und Weiterbildung erfahren und lernen wollte.

Bei der Spurensuche nach belastbaren Fakten bekam ich einen Hinweis auf das Projekt FLIP (das ist wohl das Akronym für “Flexibilisierung durch dynamisches Personal- und Kompetenzmanagement für wissensintensive Dienstleistungen”), das vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) koordiniert wird. Nachdem ich selbst rund zehn Jahre am IAO gearbeitet habe, hat es mich natürlich besonders interessiert, was die Kollegen so alles herausgefunden haben.

Die Projektagenda hört sich auch für den #cl2025 MOOCathon spannend an:

“Die digitale Wirtschaft steht vor der kontinuierlichen Herausforderung, die Kompetenzen ihrer Beschäftigten aller Altersgruppen den extrem schnellen Innovationszyklen anzupassen. Traditionelle Vermittlungsformen und Messinstrumente der Personal- und Organisationsentwicklung kommen zunehmend an ihre Grenzen.”

Das Projektteam geht also wie auch wir hier im MOOCathon der Frage nach, welche Rolle HR und insbesondere die Personalentwicklung spielen kann, damit Unternehmen die digitale Transformation erfolgreich meistern können und im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig bleiben. Ende letzten Jahres wurde im Projekt eine Online-Befragung “Fit für den digitalen Wandel” durchgeführt, die Ergebnisse kann man sich kostenfrei herunterladen.

Als erstes bin ich bei der Auswertung der Frage, welche aktuellen Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung in den Unternehmen bereits heute eingesetzt werden, hängen geblieben:

Erstmal, diese Maßnahmen werden als “klassische” Maßnahmen bezeichnet. Da könnte man doch eigentlich davon ausgehen, dass diese in den Unternehmen schon in einem breiten Umfang und unternehmensweit genutzt werden. Dachte ich mir zumindest. Schaut man sich die Skala an, dann reicht die vom Wert 0 (wird gar nicht genutzt) bis hin zum Wert 4 (wird unternehmensweit genutzt). Und die meisten Maßnahmen liegen etwas über dem Wert 2, also allenfalls mittelprächtig in der Nutzung. Besonders spannend ist die Aufteilung in die Sichtweisen der “Personalverantwortlichen” und der “Mitarbeitenden”. Es gibt eine Reihe von klassischen Maßnahmen, welche von den Mitarbeitenden deutlich weniger als Realität in den Unternehmen wahrgenommen werden als von den Verantwortlichen. Schaut man sich die größten Differenzen in der Wahrnehmung zwischen den Verantwortlichen und den Mitarbeitenden in Kombination mit den niedrigsten Werten bei der Nutzung einer Maßnahmen aus Sicht der Mitarbeitenden an, dann sind dies:

  • Einzeltraining/Coaching (- 1,01)
  • Mentoring (- 0,73)
  • Individuelle Entwicklungspläne (- 0,66)
  • Prozessbegleitende Projektauswertung mit Kunden (- 0,53)
  • Teamentwicklung (-0,32)

Da muss man erstmal tief durchatmen, oder? Ist die betriebliche Realität wirklich so weit weg von einer, ich sag mal 1.0-Lernkultur? Dann wird der Weg zum Arbeiten 4.0 doch weit.

In den Befragungsergebnisse gibt es noch weitere spannende Ergebnisse, aber diese möchte ich in einem anderen Beitrag angehen. Ich muss jetzt erstmal diese Auswertung reflektieren. Wenn die Ergebnisse tatsächlich die Realität wiederspiegeln, wie weit ist dann der Weg zu einer neuen Lernkultur? Haben Lernnetzwerke und Social Learning in so einem Umfeld überhaupt eine Chance? Lohnt es sich, mit BarCamps, Corporate MOOCs, Reverse Mentoring oder Working Out Loud überhaupt anzufangen?

Reflektieren bedeutet erkennen, überdenken, vertiefen, bewerten und verändern. Falls jemand dabei mitmachen möchte, ich habe noch drei Leseempfehlungen als Anregung:

Teil 2: Reality Check: Wie geht man eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung an?

 

 

 

 

  • jrobes

    Die Quelle ist sehr interessant und wohl nur nach längerem Studium adäquat zu würdigen. Deshalb zögere ich etwas bei den Fragen, die Du mit Blick auf den gezeigten Überblick stellst: Wenn ich es richtig sehe, umfasst dieser Überblick alle Unternehmensgrößen und da kommen halt selbst bei vielen klassischen HR Instrumenten Mittelwerte heraus, weil sie von allen Großunternehmen, aber nur von wenigen Kleinunternehmen eingesetzt werden. Das Bild wird ja auf den hinteren Seiten, wenn zum Beispiel die Instrumente auf “erfolgreiche” Unternehmen heruntergebrochen werden, schon differenzierter. Was trotzdem noch genug Platz für das eine oder andere Fragezeichen lässt …

    Und was den Gap in der Wahrnehmung zwischen Personalverantwortlichen und Mitarbeitenden betrifft, würde ich mich Frank Edelkraut anschließen. Er ist da am größten, wo nur wenige Mitarbeitende mit den Instrumenten in Berührung kommen (was zuerst in der Natur der Instrumente, dann aber auch am HR Marketing liegen kann).

  • Pingback: Reality Check: Wie geht man eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung an? | Corporate Learning Community()

  • martinlindner

    sehr interessant.

    vielleicht wäre es gut, sich zu fragen, was passieren würde, wenn man einfach alle ausdrücklichen lern-maßnahmen ersatzlos streichen würde. vielleicht nur die nötigen informationen, die bekannte und neue aspekte der arbeit betreffen, in sachlicher form im intra-netz hinterlegen.

    würde das unternehmen zusammenbrechen, ohne zielgespräche und seminare undsoweiter? ginge es weiter, und wie ginge es dann weiter? gäbe es aufstände unter schockierten mitarbeiterInnen? würden die leute “unten” bzw. “draußen an der front” dann ihren lernbedarf anmelden? würden leute zur selbsthilfe greifen? etc.

    • Als Gedankenmodell sicher spannend, in der Praxis würde ich aber vorschlagen, die bestehenden Maßnahmen mit den neuen Maßnahmen zu verbinden (nach dem Ansatz der dualen Organisation). Das ist zumindest mein Fazit aus dem zweiten Teil der Auswertung der Studie:

      https://colearn.de/reality-check-wie-geht-man-eine-erfolgreiche-kompetenzentwicklung-an/

      • martinlindner

        man könnte ja sagen: lasst uns bei jeder neuen maßnahme diese frage stellen und versuchen wir, sie _realistisch_ zu beantworten. was nicht _sehr_ deutliche positive wirkungen verspricht, lassen wir einfach weg und sorgen dafür für möglichst niedrigschwelloigen zugang zu den nötigen informationen.

        (das würde natürlich entscheider voraussetzen, deren eigener job & selbstverständnis nicht an diese maßnahmen gebunden ist: wie in einem sehr kleinen KMU. alle anderen können nicht sagen, dass das, womit sie sich befassen, möglicherweise überflüssig ist.)

  • Frank Edelkraut

    Hallo Herr Niemeier,
    mein erster Gedanke zu Ihrer Frage hinsichtlich des Delta bei der Wahrnehmung resultiert aus unserer Erfahrung mit dem Mentoring. Ich fürchte, dass der Grund sehr banal ist. Wenn eine Methode nur einen Teil der Belegschaft erreicht, was gerade für Coaching und Mentoring gilt, werden viele Mitarbeiter nicht einmal davon wissen. Die Methodenverantwortlichen (HR/PE) werden angeben, die Methode einzusetzen.
    Viele Grüße
    Frank Edelkraut

    • Das ist sicher ein treffender Erklärungsansatz. Ich kann mir vorstellen, dass da noch mehr dahinter steckt:

      1. Die Mitarbeitenden wissen gar nicht, welche Angebote es im Unternehmen gibt und können sich dann auch nicht darauf bewerben. Das Stichwort dazu ist “Marketing für die Bildungsangebote”.

      2. Viele Maßnahmen und Vorgehensweisen funktionieren in einer Pilotphase sehr gut, werden vielleicht auch noch ins Portfolio von HR/PE aufgenommen, spielen dann aber in der Praxis kaum mehr eine Rolle spielen. Das spricht die Rolle der Methodenverantwortlichen in HR/PE an, da viele innovative Maßnahmen und Vorgehensweisen dezentral in Fachbereichen oder im Rahmen von Projekten erprobt werden (und HR/PE häufig gar nichts davon weiß oder es unter “not invented here” abhakt).

      3. Und es zeigt auch auf, wie weit die betriebliche Praxis von solchen Themen wie “Führungskräfte als Coach” noch weg ist. Denn sonst würden die Mitarbeitenden doch sagen, ja, ich bekomme von meiner Führungskraft ein Coaching falls notwendig. Das steht so zumindest in den Anforderungen für “Digital Leadership” drin.