Kernthesen zum Status Quo von Corporate Learning

Simon hat im letzten Post die Kernthesen zur Vision von Corporate Learning 2025 festgehalten. Eine andere Frage im Rahmen der Hausarbeit betraf ja den Status Quo der Weiterbildung in Unternehmen und Organisationen. Auch dafür habe ich die Beiträge der Teilnehmenden in Thesenform zusammengefasst und stelle sie hier zur Diskussion. Morgen wollen wir ja daran weiterarbeiten …

1. Der Schwerpunkt von Corporate Learning liegt auf der Organisation (Planung, Einkauf, Entwicklung, Administration, Verteilung) formaler Bildungsangebote.

  • Präsenztrainings und klassische WBTs dominieren, die Kursphilosophie bestimmt das Bild, regulatorisch vorgegebene Unterweisungen müssen gemanaged werden.
  • Standardisierte Prozesse (von der Bedarfserhebung bis zur Auslieferung) werden turnusmäßig abgearbeitet.
  • Der Schulungsraum ist nach wie vor der primäre Lernort, das LMS und Autorentools bilden das Herzstück der Lerninfrastruktur.

2. Die neuen Anforderungen des lebenslangen, selbstorganisierten Lernens sind bei Mitarbeitern, Führungskräften und Bildungsexperten noch nicht angekommen.

  • Mitarbeitende/ Lernende verharren in der „Konsumentenhaltung“, für Weiterbildung ist der Arbeitgeber verantwortlich.
  • Lernen besitzt bei Führungskräften keine Priorität und folgerichtig keine Aufmerksamkeit.
  • Neue Rollen und Aufgaben – von der Lernprozessbegleitung bis zum Community Management – sind bei den Akteuren der Weiterbildung noch kein Thema.

3. Doch Corporate Learning ist im Auf- und Umbruch: Es gibt in vielen Unternehmen eine Reihe von Initiativen, auf neuen Wegen von- und miteinander zu lernen.

  • Das 70:20:10 Modell dient vielen Unternehmen als Richtschnur für Veränderungen in Corporate Learning.
  • Die Palette der unternehmensintern eingesetzten Online-Instrumente und -Formate (e-Learning 1.0 bis 2.0) wächst ständig.
  • Neue Methoden und Plattformen von Design Thinking bis WOL und Enterprise Social Networks (ESN) werden auch im Lernkontext verstärkt eingesetzt.

4. Die Digitalisierung ist ein wichtiger Treiber gegenwärtiger Veränderungsprozesse in Corporate Learning.

  • Die Digitalisierung setzt den Rahmen, gibt Methoden (Agilität, Design Thinking), Plattformen (ESN) und Prozesse vor.
  • Doch Corporate Learning ist in diesem Prozess nicht aktiv, steht eher am Rand.

5. Gefordert werden immer mehr kurzfristige und kreative Lern-Lösungen, die mit einem sich dynamisch verändernden Umfeld Schritt halten.

  • „Agil“, „on-demand“, „kurz“ sind die wiederkehrenden Schlüsselworte.
  • Das Lernen im Arbeitsprozess rückt in den Vordergrund.

6. Corporate Learning ist nicht gleich Corporate Learning.

  • Es gibt große Unterschiede zwischen Branchen, Unternehmen und Organisationen, aber vor allem zwischen Kleineren und Mittleren Unternehmen (KMUs), was die Auseinandersetzung mit den aktuellen, externen Anforderungen und den eigenen Entwicklungsstand betrifft.
  • zu 2.3: Neue Rollen und Aufgaben – von der Lernprozessbegleitung bis zum Community Management – sind bei den Akteuren der Weiterbildung noch kein Thema

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  • Zu 1: Der Schwerpunkt von Corporate Learning liegt auf der Organisation (Planung, Einkauf, Entwicklung, Administration, Verteilung) formaler Bildungsangebote

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  • Zu 3.1: Das 70:20:10 Modell dient vielen Unternehmen als Richtschnur für Veränderungen in Corporate Learning

    Da bin ich nicht so optimistisch. Der Faktencheck zeigt, dass das 70:20:10-Modell noch lange nicht in der Breite der Unternehmen angekommen ist.

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    • Sibylle Dietrich-Horenburg

      Sehr gute informative Darstellung. Genau das wollte ich sagen.

  • Sibylle Dietrich-Horenburg

    Die Zusammenfassung ist kurz und prägnant auf den Punkt gebracht! These 3 ist allerdings sehr allgemein ausgedrückt. O.k. Aufbruch – was heißt aber “Umbruch” – diese Begriffe können eigentlich nicht in einem Atemzug mit gleicher Quantifizierung benutzt werden, weil dazwischen ein Mindestmaß an Realisierung liegt. Und genau das ist der eigentliche Punkt. In “vielen” Firmen findet gedanklich zwar ein Aufbruch statt, aber der tatsächliche “Umbruch” ist in vielen Firmen noch nicht erfolgt. Frage deshalb: Was heißt “viele”. Die Teilgebenden im MOOC sind vorbildhafte Beispiele des Umbruchs ins neue Corporate Learning. Sie waren im Aufbruch und sind offen, haben bereits Erfolgserlebnisse, sind überzeugt, haben deshalb auch den Mut, ihr Konzept zu veröffentlichen, haben durch die Überzeugung vielleicht auch ein gewisses Sendungsbewusstsein und wollen das neue Miteinander in der Weiterentwicklung deshalb nicht nur innerbetrieblich, sondern besonders auch nach außen leben. Sie sind bereits “voll” im Umbruch, weil schon viel realisiert, Vorteile und Aha-Erlebnisse erlebt. Selbst unter Einbeziehung der vielen unbekannten guten Beispiele, sind es im Grunde aber noch immer nur “wenige”.