Kernthesen zur Vision Corporate Learning 2025

In der Abschlussarbeit des Corporate Learning 2025 MOOCathon sollten die Teilnehmenden u.a. die Frage 3 “Was ist unsere Vision? Wie wünschen wir uns das Corporate Learning im Jahr 2025?” beantworten (Sammlung aller Antworten als PDF). Als Vorbereitung auf den Hackathon habe ich die eingereichten Antworten zu sechs Kernthesen zu verdichtet, die wir im Hackathon als Ausgangsbasis für das Kapitel “Vision Corporate Learning 2025” in unserem Wikibook verwenden werden:

  1. Organisationseinheit Corporate Learning 2025: Von der Ab-teilung zum interdisziplinären Corporate Learning Netzwerk
    Eine Organisationseinheit Corporate Learning wird es auch 2025 noch geben. Diese wird auch weiterhin Standard-Trainings und massentaugliche, kosteneffiziente Lernressourcen anbieten. Darüber hinaus ist sie Initiator und Treiber eines übergreifenden und interdisziplinären Corporate Learning Netzwerks, das gemeinsam mit der obersten Leitung, anderen Organisationseinheiten und den Lernenden innovative Lernansätze erprobt und mit der Lernenden Organisation eine ganzheitliche Sicht auf das Lernen im Unternehmen etabliert. Bewährte Methoden und Werkzeuge werden in einer Lern-Toolbox bereitgestellt und bei Bedarf mit neuen Rollen unterstützt. Dazu gehören z.B. Lernbegleiter/-coaches, Lernberater, Tutoren, Community Manager/Facilitator, Digital Enabler, WOL-Spezialisten sowie MOOC- und Barcamp-Facilitatoren.
  2. Lernumgebung 2025: vom Lernen im Silo zum offenen und vernetzten Lern-Netzwerk
    Das Enterprise Social Network (ESN) hat sich zur zentralen Anlaufstelle für Lernende entwickelt. Dort stehen sowohl offene Lern-Ressource, als auch der Zugriff auf Lern-Communities zur Verfügung. In dem Netzwerk verbindet sich menschliche Intelligenz und Kreativität mit künstlicher Intelligenz und Analytik. Dieses Wissensnetzwerk macht an der Unternehmensgrenze nicht halt. Lernende können auch externe, digitale Medien und Inhalte nutzen und sich an externen Experten- und Lern-Communities beteiligen.
  3. Lernen und Arbeiten 2025: Learning = Working & Working = Learning
    Lernen und Arbeiten werden als zwei Seiten der gleichen Medaille angesehen. In alle wissensintensiven Arbeitsprozesse ist Lernen vor (z.B. Schulung), während (z.B. Working Out Loud) und nach der Prozessdurchführung (z.B. Lessons Learned) eingebaut. Prozesseigner müssen das nachweisen. Wie bei anderen formalen Zeit- und Budgetvorgaben stehen für das Lernen Zeit- und Geld-Budgets zur Verfügung. Kreative Arbeits- und Lernorte stehen bereit und werden für formelle (z.B. Schulung) und informelle Lernmaßnahmen (z.B. Community-Meetup) außerhalb der Arbeitsprozesse selbstverständlich genutzt.
  4. Lernkultur 2025: von „Wissen ist Macht“ zu „Wissen teilen ist Macht“
    In der Organisationskultur ist das Teilen von Wissen und das Lebenslange Lernen hoch angesehen, auch weil es Vorbilder und Unterstützer auf höchster Ebene gibt. Die Lernkultur stützt sich auf gelebte Werte wie Offenheit (Open by default), Vielfalt, Vertrauen, Partizipation, Augenhöhe, Kooperation, Autonomie, Experimentierfreude und Gemeinschaft. Fehler werden als Lernchance betrachtet. Im offenen Lern-Netzwerk praktizieren alle „Learning Out Loud“ und verstehen sich als Lernende und Lehrende zugleich.
  5. Knowledge Leadership 2025: Führungskräfte als wichtige Förderer der Lernenden Organisation
    Die Bedeutung von Lebenslangem Lernen als wichtige Kompetenz der Mitarbeiter ist in der Grundhaltung und den Taten von Unternehmensverantwortlichen verankert. Alle Führungskräfte nehmen ihre Aufgabe im Bereich der Weiterentwicklung der Kompetenzen ihrer Mitarbeiter ernst und verstehen sich als Lernpartner. Auch das Top-Management der Organisation fördert die Lernkultur durch das Vorleben der definierten Schlüsselwerte (s.a. Lernkultur). Führungskräfte verstehen sich selber als Lebenslang Lernende.
  6. Die Lernenden 2025: vom Top-down fremdgesteuerten Lernen zum selbstgesteuerten Lebenslangen Lernen
    Die individuellen Lernprozesse sind durch die Lernenden weitgehend selbstgesteuert. Für das selbstgesteuert Lernen stehen klar definierte Freiräume in Form von Zeit- und Geld-Budgets zur Verfügung. Lernbegleiter in Form von unterstützenden Rollen (z.B. Lern-Coach) und technischen Assistenten (z.B. Lern-Bots) bieten den Mitarbeitern Lernmöglichkeiten an, die diese bei Bedarf annehmen können.

Gedanken und Feedback dazu gerne auch vor dem Hackathon schon unten in die Kommentare.

  • Gundi Reck

    Ergänzend zum Abschnitt 4 (Lernkultur 2025): Neben Wissen teilen wird der kluge Umgang mit Nichtwissen(!) in der Zukunft meines Erachtens wichtig, was z.B. bedeuten kann: wieder mehr selbst denken , beim Nichtwissen (ich weiß nicht, daß ich etwas nicht weiß) emergente Praktiken nutzen wie ausprobieren, schauen was passiert, nachdenken, Resonanzraum erschaffen, Wissens-Annahmen und Gewissheiten auf den Prüfstand stellen und gfs. ändern/aufgeben, “durchwurtscheln” (als positive Kompetenz verstanden): Wissen kann in der VUCA-Welt lernbehindert machen. Vom Wissen (teilen) und (kollaborativen) Lernen auch hin zu Können und klugen Umgang mit Nichtwissen.

  • Werner Stockinger

    Ein kleiner Zusatz von mir zu These 1 (eine Richtung, in die es bei uns gerade geht):
    Zentrale Organisationseinheit – ja. Aber sehr ‘schlank’. Primär für zentrale, unternehmensweite, strategische Projekte, Aufgaben.
    Operative Aufgaben werden dezentral in den Geschäftseinheiten ausgeführt und umgesetzt. Organisatorisch sind dezentral auch die Experten für Corporate Learning zugeordnet. Austausch der Lern-Experten erfolgt über Communities/Gilden. Ganz im Sinne von “Nah am Kunden“ bzw. agilen, bereichsübergreifenden Projekt- und Aufgabenteams.