Kernthesen zum Status Quo von Corporate Learning

Simon hat im letzten Post die Kernthesen zur Vision von Corporate Learning 2025 festgehalten. Eine andere Frage im Rahmen der Hausarbeit betraf ja den Status Quo der Weiterbildung in Unternehmen und Organisationen. Auch dafür habe ich die Beiträge der Teilnehmenden in Thesenform zusammengefasst und stelle sie hier zur Diskussion. Morgen wollen wir ja daran weiterarbeiten …

1. Der Schwerpunkt von Corporate Learning liegt auf der Organisation (Planung, Einkauf, Entwicklung, Administration, Verteilung) formaler Bildungsangebote.

• Präsenztrainings und klassische WBTs dominieren, die Kursphilosophie bestimmt das Bild, regulatorisch vorgegebene Unterweisungen müssen gemanaged werden.
• Standardisierte Prozesse (von der Bedarfserhebung bis zur Auslieferung) werden turnusmäßig abgearbeitet.
• Der Schulungsraum ist nach wie vor der primäre Lernort, das LMS und Autorentools bilden das Herzstück der Lerninfrastruktur.

2. Die neuen Anforderungen des lebenslangen, selbstorganisierten Lernens sind bei Mitarbeitern, Führungskräften und Bildungsexperten noch nicht angekommen.

• Mitarbeitende/ Lernende verharren in der „Konsumentenhaltung“, für Weiterbildung ist der Arbeitgeber verantwortlich.
• Lernen besitzt bei Führungskräften keine Priorität und folgerichtig keine Aufmerksamkeit.
• Neue Rollen und Aufgaben – von der Lernprozessbegleitung bis zum Community Management – sind bei den Akteuren der Weiterbildung noch kein Thema.

3. Doch Corporate Learning ist im Auf- und Umbruch: Es gibt in vielen Unternehmen eine Reihe von Initiativen, auf neuen Wegen von- und miteinander zu lernen.

• Das 70:20:10 Modell dient vielen Unternehmen als Richtschnur für Veränderungen in Corporate Learning.
• Die Palette der unternehmensintern eingesetzten Online-Instrumente und -Formate (e-Learning 1.0 bis 2.0) wächst ständig.
• Neue Methoden und Plattformen von Design Thinking bis WOL und Enterprise Social Networks (ESN) werden auch im Lernkontext verstärkt eingesetzt.

4. Die Digitalisierung ist ein wichtiger Treiber gegenwärtiger Veränderungsprozesse in Corporate Learning.

• Die Digitalisierung setzt den Rahmen, gibt Methoden (Agilität, Design Thinking), Plattformen (ESN) und Prozesse vor.
• Doch Corporate Learning ist in diesem Prozess nicht aktiv, steht eher am Rand.

5. Gefordert werden immer mehr kurzfristige und kreative Lern-Lösungen, die mit einem sich dynamisch verändernden Umfeld Schritt halten.

• „Agil“, „on-demand“, „kurz“ sind die wiederkehrenden Schlüsselworte.
• Das Lernen im Arbeitsprozess rückt in den Vordergrund.

6. Corporate Learning ist nicht gleich Corporate Learning.

• Es gibt große Unterschiede zwischen Branchen, Unternehmen und Organisationen, aber vor allem zwischen Kleineren und Mittleren Unternehmen (KMUs), was die Auseinandersetzung mit den aktuellen, externen Anforderungen und den eigenen Entwicklungsstand betrifft.