Bosch am Montag

Der digitale Wandel verändert die Rolle der Weiterbildner?

Tag 1 der Woche mit Bosch im cl2025. Bosch ist derzeit in der der größten Transformation aller Zeiten – und Lernen ist der Schlüssel, um diese Transformation zu meistern. Mit den Worten von Volkmar Denner, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Robert Bosch GmbH, klingt das so:

 

Doch wird diese Transformation auch die Rolle der Weiterbildner bei Bosch verändern? Und wenn ja wie? Zum Einstieg wollen wir Euch in folgender Präsentation erst einmal die Initiative Bosch Learning Company und das Projekt Digital Learning vorstellen:

Hinweis: die Folien können auf Slideshare angesehen und in einer PDF-Version heruntergeladen werden.

Tipp Livesession 03.07.: Das Team stellt sich und das Wochenthema vor (13:00-14:00 Uhr, Teilnahme über Skype for Business).

Leitfragen zur Diskussion

Beantwortet die zwei Leitfragen unten in den Kommentaren. Markiert Eure Antworten auf Frage 1 und 2 bitte mit A1 und A2, damit wir uns in der Auswertung etwas leichter tun (das haben wir ja im Tweet-Chat letzte Woche schon geübt 🙂


FRAGE 1: Wie verändert sich das Rollenbild des Weiterbildners?


FRAGE 2: Welche Kompetenzen benötigt der Weiterbildner der Zukunft?


 

Weiterführende Informationen

  • Pingback: MOOCathon #cl2025 – Runde 8 | Bosch: Die Rolle der Weiterbildung im Digitalen Wandel – GIS Practice()

  • martinlindner

    Für mich auffallend ist, dass bei den Antworten hier eigentlich zwei
    unterschiedliche Perspektiven auf die Weiterbildner-Rolle deutlich
    werden, die beide legitim sind:

    (1) Die “Personalentwicklung”, die im Grunde jetzt alle anspruchsvollen Wissensarbeiter so behandeln
    will wie früher nur “Führungskräfte” behandelt wurden. Auslöser ist neben den Herausforderungen (“Digitalisierung”) der Aufbruchsgeist der digitalen Vernetzung, die aber in vielen Bereichen noch gar nicht
    umgesetzt ist. Hierher gehören die ESN, das WOL, die Communities, das Mitarbeiter-sind-Experten-Mantra, die Learning Consultants undsoweiter. Das tritt an die Stelle der aufwändigeren Weiterbildungsseminare.

    (2) Das pragmatische E-Learning- und E-Training-Szenario, das weiter unten @EleonoreDiarra gut beschreibt: Da gibt es eine konkrete Informations- und Qualifikationslücke, sehr oft im Zusammenhang mit dem Vertrieb neuer
    Produkte oder auch neuen Service-Anforderungen, und das muss jetzt durch geeignete digitale Lern-Angebote gelöst werden, weil es schlicht nicht anders geht. Es sind zu viele und/oder zu verstreute Leute, und außerdem muss es schnell sein. Hier ist die Rolle eigentlich die von Learning Experience-Designern: Jedes
    E-Learning-Angebot ist im Grunde eine Web-App, die genauso professionell user-zentriert behandelt werden muss, wie das die UC-Designer im Valley tun. PerformanceSupport-Lösungen gehören auch hierher. Wenn wir von
    Mobile Learning reden, sind wir immer in diesem Bereich. Auch die Klientel ist tendenziell eine andere: Prozess- und Informationsarbeiter, BlueCollar-“Frontworker”.

    Diese zweite Perspektive kommt beim MOOCathon, wie mir scheint, immer zu kurz. Hier bewegen wir uns immer schon in den Höhen der Digitalen Transformation und des “Reinventing of Organizations”, bei den gehobenen Mitarbeitern in F&E. Das finde ich genauso faszinierend wie allen anderen, aber ich frage mich, ob das manchmal nicht auch von realen Herausforderungen ablenkt.

  • Martina Pumpat

    A1:

    Die Rolle verändert sich von “Ich weiß, was die Mitarbeiter lernen müssen und gebe Inhalte/Lernformate/Anbieter ins Unternehmen” hin zum “Weiterbildungs-Trüffelschwein” (wobei ich Weiterbildung und Lernen als Begrifflichkeiten eher gähn finde – hat jemand eine Idee für eine sexy Wortschöpfung? Scout o.ä?). Ich nutze daher jetzt hier den Begriff des Learning-Consultant vor dem gedanklichen Hintergrund, dass ein Consultant sein Gegenüber durch Coaching als “Geburtshelfer” zu etwas befähigt und Impulse beisteuert, wenn der/die Lernende allein nicht weiterkommt.

    Hierzu ist vor allem die Nähe zum Kunden=Unternehmen wichtig. Nur wenn der Learning Consultant hier als strategischer Partner der Führungskräfte gesehen und ernst genommen wird, kann er/sie einen wertschöpfenden Beitrag leisten. Heißt: Wenn das Unternehmen und seine Untereinheiten die Strategien für die Zukunft festlegen (was in immer kürzeren Zeitschleifen und auch zum Teil iterativ erfolgen wird), dann dockt der Learning Consultant bereits hier an und übersetzt die Strategie(n) in Weiterbildungsanforderungen für das Unternehmen – gemeinsam mit den Führungskräften und Mitarbeiter*innen natürlich. Was auch automatisch zu der Überlegung führt, den Learning Consultant mitten ins Business zu setzen, statt separat in einer Abteilung in HR o.ä..

    Der zweite Aspekt ist der des einzelnen Kunden=Mitarbeiter*in. Hier dockt der Learning Consultant an, um gemeinsam herauszufinden, was der/die Mitarebiter*in braucht und welches Angebot dafür zur Verfügung steht. Er/sie hilft dabei, den richtigen Weg im Dschungel der Möglichkeiten zu schlagen und gesetzte Ziele zu verfolgen und zu erreichen (=Personal Learning Coach).

    Der Learning Consultant ist sowohl im Unternehmen als auch außerhalb ausgezeichnet vernetzt, bildet sich auf diesem Weg ständig weiter und findet kollaborativ Lösungen.

    A2:

    Kompetenzen und Mindset – den halte ich nämlich für mindestens ebenso wichtig!!

    – Hoher Grad an Dienstleistungseinstellung (Service macht Spaß!!), die Erfüllung der Kundenbedarfe steht im Fokus
    – Strategisches Denken, sowohl um aus den Bedarfen der Kunden Lösungen/Vorschläge abzuleiten, als auch um bereits einen Schritt weiter denken zu können

    – Hohes Maß an Begeisterung und Begeisterungsfähigkeit für kontinuierliches Lernen (wie will ich anderen vermitteln, dass Lernen etwas tolles ist, wenn ich das nicht selbst mit jeder Faser ausstrahle?)

    – Hoher Grad an Neugierde, um sowohl in Bezug auf das Business als auch auf Learning am Puls der Zeit zu sein und Dinge wie z.B. neue Tools sehr früh auszuprobieren

    – Übergreifendes Denken – der Learning Consultant verbindet die beiden Welten “Learning” und “Business” und spinnt die Fäden zwischen diesen Welten; gerne auch an Stellen, die bisher noch keiner bedacht hat
    – Mut, um neue Wege zu gehen und andere davon zu überzeugen, diese auch mal auszuprobieren
    – Coaching Ausbildung wäre von Vorteil, es reicht aber durchaus auch ein “coaching mindset”, welches schneller und einfacher anzueignen ist. Empathie und die Fähigkeit, den einzelnen Lernenden als Individuum mit spezifischen Bedürfnissen zu sehen, sollte auf jeden Fall vorhanden sein.
    – Digitale Kompetenz: Hohe Affinität zum Online-Lernen, um den Lernenden gut beraten zu können und evtl. Ängste vor dem Medium nehmen zu können
    – UX-Kompetenz, um bestehende Lernangebot auf Tauglichkeit zu überprüfen und zukünftige Angebote direkt entsprechend asuzurichten
    – Kompetenz in Community Management, um sowohl Communities zu gründen als auch Lernende-Communities zu begleiten und zu beraten

    • Zu Deiner A1: Martina, Dein Vorschlag, den Learning Consultant mitten im eigentlichen Business zu platzieren, finde ich sehr gut. Vielleicht sollte der sich dann aber nicht “Learning Consultant”, sondern “Business Conultant” nennen. Irgendwie geht es ja nicht ums Lernen, sondern um das Bewältigen der alltäglichen Herausforderungen im Geschäft. Natürlich werden sich Mitarbeiter dabei auch lernend entwickeln, aber das ist ja nicht das Ziel von Unternehmen. Unterstützen wir also lieber das Ziel der Organisation und nehmen Lernen als ganz automatisch nebenbei entstehendes Ergebnis wahr. Das bringt aus meiner Sicht eine weit höhere Akzeptanz in der Organisation und auch bei den Mitarbeitern.

      • Markus Metz

        “Learning Consultant hier als strategischer Partner der Führungskräfte gesehen”. Das möchte ja HR insgesamt ganz gern, als strategischer Partner gesehen werden. Die Realität sieht glaube ich häufig anders aus, insofern wird dieser Anspruch auch für den Learning Consultant ein sehr hoher sein. Den Consultant dann gleich ins Business zu setzen, wird anders herum wieder Befürchtungen ob der Rolle von HR insgesamt nähren. Auch hier wird jedes Unternehmen seinen Weg finden müssen… Es bleibt spannend.

        • Martina Pumpat

          Yep, der alte Kampf und viele gescheiterte HRBP Ulrich-Versuche. Hängt m.E. aber auch damit zusammen, dass bei bestehendem Skillset plötzlich ganz andere Anforderungen an die Personaler getragen wurden…. Wie soll das Business jemanden auf Augenhöhe warhnehmen, wenn der/diejenige bislang reiner Ausführer “am Ende der Kette” war? Und die Personalabteilungen auch oft ein Auffangbecken für Mitarbeiter waren? Daher ist die DIskussionen um die Skills der Zukunft in Personalabteilungen so nötig und so gut – was braucht es, um das Henne-EI Problem endlich zu lösen und dem Business einen echten Mehrwert auf Augenhöhe bieten zu können? Es bleibt somit außerordentlich spannend.

    • Danke für deinen tollen Beitrag. Ich stimme dir oftmals stark zu!
      Learning-Consultant finde ich auch nicht sehr sexy. Ich rede gerne von Adjutanten, angelehnt an das lateinische adiuvare, was so etwas wie helfen, Gehilfe bedeutet. Auch würde ich gerne von dem Begriff Learning weg, da viele damit noch Schule, also formales Lernen verbinden…

      Development Adjutant / -Coach fände ich ganz nice. 🙂

      • Povoden Werner

        Wie wäre es mit dem Begriff ,,Solution-Consultant.

        • Martina Pumpat

          Hihi, und jetzt eine Stufe schwerer für uns alle – finde einen deutschen atrraktiven Begriff 😉

          • Povoden Werner

            der begriff den ich in meinem kommentar in den raum gestellt habe, ist nicht wirklich ernst gemeint. er ist mehr oder weniger provokativ zu verstehen und richtet sich gegen den begrifflichen wildwuchs von begriffen. Besonders deutlich wird dies bei dem begriff ,,agil” (agiles lernen, agile lernformen). betrachtet man den begriff agil unter etymologischer perspektive, dann zeichnet sich in bezug auf den begriff lernen ein difuses bild. er ist zu einer art modeerscheinung verkommen, da die anzahl der veröffentlichungen und erwähnungen derzeit mit jedem tag zunimmt, auch wenn die inhaltliche
            auseinandersetzung, hier konkret mit dem begriff ,,lernen” zum teil ungenügend ist.

  • Ulf Schenkel

    A1: In der Ausbildung zum Berufspädagogen habe ich den Unterschied zwischen Ausbilder und Lernbegleiter gelernt. Vom “Nürnberger Trichter” zum selbstverantwortlichen Lernen, in der der Weiterbildner / Ausbilder begleitet und Wege aufzeigt, Ziele und Erfolge ebenso. Sehr ähnlich sehe ich die Entwicklung des Weiterbildner. Er (um ein Bild zu benutzen) dirigiert viele Lerninstrumente für den Lerner, damit dieser daraus den best möglichen Lernerfolg hat. Um dann eben selbstverantwortlich lernen zu können, aus Sicht des Lerners. Damit zu A2:
    A2: Der Weiterbildner der Zukunft muss die Instrumente (um im Bild zu bleiben) kennen (also welche technischen Möglichkeiten zum Lernen und Lernarten gibt es) und er sollte die Lerner unterscheiden können. Also welche Zusammensetzung der Instrumente ergibt das schönste Konzert (Lernerfolg) für den Lerner. Der Lerner kann beispielsweise auch selbst ein Instrument spielen. Somit sollte also der Weiterbildner breit aufgestellt sein: Menschen erfassen können, Lerntechniken erfassen und anwenden, Ziele verstehen und die Umsetzung beherrschen. Kurz gesagt. Und damit wiederhole ich mich tatsächlich ein wenig zu den Mitdiskutierern. Was mir sehr gefällt 🙂

    • Zu A1: Das klingt schon ganz gut. Allerdings würde ich dem Lern-Begleiter noch mehr die Rolle des anbietenden Dienstleisters zuweisen, dessen Angebote Lernende wählen und auch jederzeit abwählen können. Nur die Lernenden selber kennen aus meiner Sicht ihren Bedarf und ihre Vorgehens-Vorlieben am besten. Wir Learning Professionals sollten durch genaues Hinsehen, wie verschiedene Lernende erfolgreich werden, immer mehr hilfreiche Angebote entwickeln können. Da könnte evt. die Auswertung von beobachtbaren Daten hilfreich sein.

      • Carsten Wittmer

        Genau richtig! L&D muss sich als kundenorientierte Organisation verstehen, die den Lernern entsprechende Services anbietet. Das Angebot richtet sich danach, was die Lerner als unsere Kunden “kaufen”.
        Zu A2: Weitere Kompetenzen des Weiterbildners sind damit Kundenorientierung und Serviceverständnis.

      • Martin Geisenhainer

        Ausnahme bleiben sicherlich wenig beliebte Pflichtthemen, wie Compliance Schulungen, Sicherheitstrainings und solchen Zeug. Hier wäre es noch schön, die Inhalte ein wenig spannender aufzubereiten

        • Eine Alternative zur spannenden Aufbereitung ist es, die Inhalte so effizient wie möglich darzustellen. Ich stelle mir immer vor, es gäbe einen spannenden einstündigen Compliance-Kurs oder ich könnte das ganze in einem 10-Minuten-Briefing durchgehen. Die meisten würden doch die 10-Minuten-Variante wählen, oder?

          • Martin Geisenhainer

            das geht zwar jetzt ein wenig am Wochenthema vorbei, aber ich dacht bei solchen Themen beispielsweise an regelmässige Challenges in denen konkrete Situationen gestellt werden, und die Mitarbeitenden im Sinne der Compliance adäquat und korrekt damit umgehen müssen. So lassen sich die Inhalte mit Leben füllen und erhalten zudem dann eine Relevanz, wenn der Einzelne merkt, dass die Fertigkeiten fehlen.

          • Das ist sicher für mache Mitarbeitenden spannend, für andere möglicherweise aber auch lästig. Also könnte man Alternativen anbieten.

  • Frank Edelkraut

    A1: In einer zunehmend agilen (im Sinne von agile arbeitenden)
    Welt, geht es zunächst um die Nutzung des agilen Mindsets in der PE. Dies
    bedeutet aus meiner Sicht, die Zentrierung auf den einzelnen Lerner
    (Kundenorientierung), die Förderung von Selbstorganisation und kooperativem
    Lernen und die Verabschiedung von formalem Ballast wie Zertifikaten, Happy
    Sheets etc. PE muss weg von Seminarkatalogen und Entwicklungsprogrammen, hin
    zum iterativen Lernen im individuellen Arbeitskontext. Damit wird PE noch
    stärkerer Konkurrent des “operativen Irrsinns”, der in der Wahrnehmung
    der Kollegen dominiert und Lernen zu oft nach hinten drängt. Unsere Aufgabe
    wird es daher primär sein, dem Lernen und damit der (individuellen und
    organisatorischen) Zukunftsfähigkeit die nötige Aufmerksamkeit zu verschaffen.
    Tough Job! 🙂
    A2: Aus Sicht des “Trainers” (wir müssen wohl ein neues Wort finden) sind zukünftig wichtiger: Allgemeinbildung und breite Erfahrung in der Wirtschaft, um die individuellen Lernbedürfnisse der Lerner adäquat begleiten zu können. Das bedeutet zunächst, sie überhaupt zu verstehen!

    • Martin Geisenhainer

      Absolut bei Dir! (Dein Buch habe ich übrigens gerade gestern geordert)

  • jrobes

    A1: Weiterbildner müssen ihre Rolle neu und kreativ definieren. Im Moment sind sie – vor allem in größeren Unternehmen – vor allem als Programmmanager aktiv. Als solche vermitteln sie zwischen den Anforderungen der Fachabteilungen und externen/ internen Trainern & Consultants. Oder ihre Ressourcen werden durch die Organisation von Compliance-Trainings absorbiert. Vor allem, wenn sie noch einen Schwerpunkt im Online-Lernen mitbringen. Diese Arbeiten sind notwendig, aber dafür braucht es kaum pädagogisch-didaktische Expertise.

    Um aus dieser Sackgasse herauszukommen, hilft nur, Rolle und Aufgaben der Weiterbildung neu zu bestimmen und auszuweiten: das selbstorganisierte Lernen unterstützen, Räume für den Erfahrungsaustausch entwickeln, in flexiblen, dezentralen Lernumgebungen denken, Arbeits- und Lernprozesse zusammenbringen (WOL), Content Curation, Kreativ- und Innovationsprozesse initiieren, ins Community Management eintauchen … siehe auch die letzten Wochen dieses MOOCs.

    Ich bin allerdings nicht sicher, ob sich das Rollenbild der Weiterbildner zwangsläufig verändert. Es ist eher die Frage, wer innerhalb (oder außerhalb) der Organisationen die oben genannten Anforderungen aufnimmt. Wenn sich Weiterbildner nicht rühren, bleiben sie bei den eingangs geschilderten Aufgaben.

    • Ja, das sehe ich auch so: Andere in der Organisation nehmen Aufgaben wahr, die der Entwicklung von Mitarbeitern dienen, wenn es die Weiterbildung nicht macht. Ein Beipiel habe ich gerade letzte Woche bei der Datev erlebt: Obwohl Datev einen innovativen Weiterbildungsbereich hat, hat ein Software-Entwickler die Datev Software Craftsmanship Community (SCC) gegründet. 300 Softwareentwickler kommen in verschiedenen Formaten regelmäßig zusammen, um von einander zu lernen und besser zu werden.
      Irgendwie kann man Working Out Loud auch so sehen: Mitarbeiter machen das, um selber besser zu werden, sich weiterzuentwickeln. Viele Learning Professionals wissen mit WOL noch gar nichts anzufangen.

      • Martin Geisenhainer

        Ich gehe noch ein paar Schritte weiter: viele Learning Professionals sind selber nicht in der Lage (oder bereit), herauszufinden, was relevanten Themen und Wissenslücken für sie selber sind und daran selbstgesteuert zu lernen.

        • Kennst Du fundierte Untersuchungen, aus denen erkennbar ist, wer in die betriebliche Weiterbildung geht, welche Qualifikationen diese Personen haben, was ihre Motivationslagen sind, wie Karrierepfade aussehen usw.

          • Martin Geisenhainer

            Leider nicht. Ich kenne nur genügend Fachkollegen, bei denen ich genau diese Beobachtung mache. Zudem sind Berufsbilder, wie eLearning Autor etc. ja noch sehr ungenügend beschrieben, sodass sich Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen und Erfahrungen, aber vielleicht aus einem Hang zu Web Design oder zum Scripten aufwendiger Lernstrukturen zu solchen Aufgaben gekommen sind.
            Bei Swisscom sehe ich häufig Querumsteiger, die aus der Linie in die Schulung wechseln, bei denen es nicht an Motivation und Zielgruppen Know how fehlt, aber durchaus an grundlegendem andragogischen und didaktischen (insbesndere mediendidaktischen Know how)

  • Werner Stockinger

    A2/1 – Der “Weiterbildner” der Zukunft sollte zu folgenden Themen Kompetenzen / Erfahrungen haben:
    – Medienkompetenz (Social Media Tools – was setze ich wann für welchen Zweck ein)
    – (Grundkenntnisse) Technologie der Digitalisierung (z.B. Blockchain, KI, Big Data, etc.)
    – Agiles Arbeiten / Agiles Change Management
    – Informelles Lernen (“20% – 70% Anteil) – Tools, Methoden, Formate.
    – Entwicklung von agilen Teams
    Aufzählung ist nicht vollständig, evtl. ein wenig einseitig, spontan – offen für Diskussion und Kritik 😉

    • Siehst Du für Blockchain in der betrieblichen Weiterbildung konkrete Einsatzszenarien?

      • Werner Stockinger

        Blockchain in der betriebl. Weiterbildung … nein, dort sehe ich im Augenblick keine Einsatzszenarien. Personal- und Org.-Entwickler sollten aber mind. Grundkenntnisse über techn. Digitalisierungsthemen haben, um Fachexperten zu verstehen. Denn Digitale Geschäftsmodelle werden/können anders aussehen und auch das lernen wird dort evtl. anders zu gestalten sein.

      • Uwe Spangler

        Bei Compliance relevanten Themen (z.B. Mitarbeiter (oder Subcontractor) xy muss diese nachgewiesenen Kompetenzen haben um folgenden Auftrag auszuführen. (Zertifikate etc)

    • Ich würde unbedingt noch so etwas, wie eine Community-Management-Kompetenz für Weiterbildner aufnehmen. Lernen in Netzwerken ist ein ganz wichtiger Teil des betrieblichen Lernens. Dann müssen die Learning Professionals auch persönliche Erfahrung als Netzwerker in Communities haben, um solche anregen und unterstützen, und ggf. auch selbst starten zu können.

  • Werner Stockinger

    A1/1 Wir – in der Personalentwicklung (PE) der EnBW – experimentieren & diskutieren gerade über zukünftige Rollen, die wir einnehmen könnten (und evtl. müssen, wenn wir weiterhin einen Mehrwert liefern wollen). Ich stelle sie hier gerne zur Diskussion:

    Rollen (nicht Funktionen) der PE (work in progress):
    – Begleiter von Strategieumsetzung:
    Fördert die Kommunikation der Strategie im Konzern und unterstützt Veränderungsprozesse durch professionelle Begleitung; berät im Thema Führungskoalition und in Qualifizierungsprojekten (Übersetzung der Unternehmensstrategie in Entwicklungskonzepte).
    – Kulturförderer:
    Treibt strategische Themen wie New Leadership, Diversity, Digitalisierung und neue Arbeitsformen im Konzern voran. Schafft für verschiedene Zielgruppen innovative Plattformen, (Denk)Räume und Netzwerke.
    – Makler:
    Vermittelt passende Lernangebote und -partner, stellt über eine Digitale Lernplattform eine Vielzahl an Angeboten im Thema Lernen und Entwicklung zur Verfügung; schafft Transparenz in den Angeboten, den Anbietern und den Kosten.
    – Lerncoach:
    Berät Führungskräfte in neuen Formen des Lernens und Entwickelns von MAs (FK als Coach und erster PEler seiner MA); stellt unterschiedliche Instrumente im hybriden Gestaltungsraum zur
    Verfügung. Begleitet neue Talente (Trainees) beim Einstieg in den Konzern.

    • Ich habe in den letzten Jahren viel mit der BCG-Studie “Creating People Advantage – HR Certainties in Uncertain Times” (2011) und den darin enthaltenen Handlungsfeldern “Becoming a Learning Organization” und “Transforming HR into a Strategic Partner” gearbeitet. Das “Hocharbeiten” vom Trainingsanbieter zu einem strategischen Partner erscheint mir in der Praxis aber nicht einfach. Habt Ihr da Ideen, wie das gelingen kann? https://uploads.disquscdn.com/images/8ac556cee24c7dc799cb0ac1a78722749e489544ef1ee4647ed6517c59e15107.jpg

      • Povoden Werner

        Es werden hier immer sehr viel Schalgworte genannt ohne detailiert darauf einzugehen, was damit gemeint ist. Bei genauerer Betrachtung verbergen sich dahinter tätigkeitsspezifische Handlungen. Diesen Betrachtungsfokus kann man auf die beschäftigte herunterbrechen. In der täglichen Praxis führen diese überwiegend Tätigkeiten aus, die mit ihrem Erlernten Beruf wenig zu tun haben. Diese berufsfremden Tätigkeiten werden vor allem durch die kurzen Innovationszyklen domiert, die je nach Branche in den Unternehmen zum tragen kommen.

        Die Frage die sich hier stellt ist, welche neue Tätigkeiten erhalten Einzug in die Unternehmen bzw. welche Änderungen an bestehenden Tätigenkeiten werden durch die Innovationen hervorgerufen. Meiner Meinung nach ist es deshalb eine Core-Kompetenz von Trainingsanbieter und Weiterbildner, diese Tätigkeiten zu eruieren und Konzepte zu entwickeln die es den Mitarbeitern ermöglicht eine auf hohem Niveau baiserende Handlungsrelevanz zu erlangen. Hinter dem Gesagten versteckt sich nichts anderes als der Begriff Qualifikationsbedarfsanalyse. Wie ein Qualifikationsbedarfsanalyse erfolgen kann hat HR-Forcast hat am Mittwoch beschrieben.

        HR-Forcast hat das Beispiel der Patentanalyse angerissen. Mit dieser kann man sehr gut eruieren, welche Unternehmen welche Patente einsetzen und welche Produkte mit diesen Patenten hersgestellt werden. Im zweiten Schritt wird dann ermittelt, welche Kompetenzen werden benötigt um an diesen Produkten Service leisten zu können bzw. welche Kompetenzen werden benötigt um diese Produkte zu produzieren. Dem schließt sich die Fähigkeit an, nicht nur in Google, sondern hauptsächlich in professionellen Datenbanken (Web of Science, Computer Science) zu recherchieren. Wenn ich z. B. wissenschaftliche Informationen zu Social Bots haben möchte, dann werden ich im Web of Science nicht wirklich fündig. Die Wissenschaftler die in diesem Bereich forschen, veröffentlichen ihre Publikationen im Bereich von Computer Science.

        Über diesen Weg kann man somit zukünftige Entwicklungen, Trends und Anforderungen an die Belegschaft eines Unternehmens ermitteln und dann mit diesen auf die Punkte in der obigen Grafik eingehen. Dieser Form der Anforderungen und Fähigkeiten steht nicht im Fokus der Trainingsanbieter und Weiterbildner. In der beigefügten Abbildung habe ich eine Übersicht an Fägigkeiten bzw. Kompetenzen zusammengefasst in denen die zuvor beschriebenen Qualifikationen und Kompetenzen zusammengefasst sind. https://uploads.disquscdn.com/images/ed313e84d8a3c61137ba785d8bcaf0b00575453c4e2a72153ee4084acb0c614c.jpg

      • Martina Pumpat

        Gute Frage – daran versucht sich HR ja bereits seit Jahren, mehr oder minder erfolgreich. Das “ernst genommen werden” kann m.E. nur durch die Schaffung eines unmittelbar spürbaren Mehrwertes für die Führungskräfte und Mitarbeiter*innen geschehen. Heißt: was kann ich als interner Learning Consultant anbieten und beisteuern, was nicht von extern angeboten werden kann? Das kann ja nur die Verbindung zwischen Wissen über L&D und Unternehmenswissen sein. Ideenansätze dazu: L&D mitten ins Business setzen / Projektteams aus L&D + Mitarbeiter*innen aus den Fachbereichen aufsetzen, um gemeinsam an Lernstrategien zu arbeiten / Design Thinking und Human Centered Design in L&D verankern, um kundenzentriert zu arbeiten / Consulting Mindset und Wissen ins L&D Team bringen durch entsprechendes Recruitung und/oder Entwicklung des bestehenden Teams / Orientierung aber auch nach außen, um über Netzwerke wertvolle Impulse zu bekommen (nicht immer nur im eigenen Saft schwimmen).

      • Das ist eine organisatorische Frage, die wir hier im MOOC noch gar nicht gestreift haben. “Struktur prägt Verhalten”, das ist wohl so. Wie unterschiedlich die Strukturen und auch die Geschäftsmodelle sind, kann man im direkten Vergleich zwischen der Viessmann-Akademie und dem Bosch Training Center sehen. Daher ist für mich immer der erste Schritt, die organisatorischen Rahmenbedingungen genau anzuschauen. Viele Themen erfordern erstmal eine Veränderung der Rahmenbedingungen, deshalb ist das von @SimonDückert genannte Hocharbeiten vom Trainingsanbieter zum strategischen Partner auch so schwierig.

        Dass HR aus seiner Rolle als reiner interner Dienstleister ausbrechen und zum strategischen Partner für die Führungskräfte der Unternehmen werden soll, das ist ja nicht neu und beispielsweise Bestandteil des “Business Partner”-Modells von Dave Ulrich. Danach gibt es drei Themenfelder:

        – die Shared Services Organisation für die administrativen Prozesse
        – die Business Partner Organisation als Kunden-Front-End
        – die Center of Expertise für fachlich-inhaltliche Herausforderungen (übrigens mit möglichst wenig Kontakt der Experten zu den Endkunden)

        Nach diesem Modell müssen die Personalentwickler ein Center of Expertise für die digitale Transformation bilden. Daneben gibt es aber weitere relevante Center of Expertise für die digitale Transformation in HR. Und die Digitalisierung wird unternehmensweit noch in vielen anderen strategischen Teams bearbeitet. Folge: die Anzahl der Abstimmungsmeetings nimmt drastisch zu. Und ist eigentlich die Business Partner Organisation der ideale Ansatzpunkt, um die digitale Transformation zu begleiten?

        Das “Business Partner”-Modell trägt also eine gewisse Komplexität in sich, die für Phasen mit einer großen Veränderung nicht unbedingt geeignet ist. Ganz abgesehen davon, dass die Ideen von Dave Ulrich häufig nur als neuer, moderner Mantel für die Bezeichnung der Personalreferenten genutzt oder als Weg zur Kosteneinsparung im Personalbereich genutzt wurden.

        Man wird nicht darum herumkommen, sich auch für den HR-Bereich neue Organisationsmodelle zu überlegen. Man kann die spannensten Rollen und Aufgabenbeschreibungen für Personalentwickler kreieren, aber damit diese wirksam werden können, braucht es die richtige Organisation. Und dann sollte man auch bedenken, dass die Organisation der Strategie folgt. Ist “Lernen” überhaupt ein Bestandteil der Unternehmensstrategie?

    • Danke für den konkreten Stand Eurer Rollen-Überlegungen!
      Interessant finde ich Eure Fokussierung auf die Führungskräfte bei der Lern-Coach-Rolle. Ich hätte spontan an die Mitarbeiter gedacht. Aber damit macht Ihr sehr schön deutlich, dass Entwicklung von Personal die nicht delegierbare Aufgabe von Fürhungskräften ist. Ein guter Gedanke.

      • Werner Stockinger

        Wir haben für uns erkannt, dass nicht alle Mitarbeiter selbstorganisiert arbeiten/lernen können und wollen. Eine direkte Entwicklung in Richtung Selbstorganisation können wir aber nicht leisten. Deshalb die Involvierung der Führungskräfte.

      • Interessante Diskussion! Als eine Art “Begleitbuch” für den MOOCathon schaue ich immer wieder in Jane Harts “Learning in the Modern Workplace 2017” rein. Da wird deutlich, dass modernes Lernen im Hinblick auf drei Gruppen neu gedacht werden muss:

        1. Personalentwickler
        2. Führungskräfte
        3. Mitarbeitende

        http://www.c4lpt.co.uk/blog/wp-content/uploads/2017/01/MWL2017-624×416.png

        Es ist geht also nicht um “entweder oder”, sondern um “wer und was”. Aber: so schön diese Strukturierung ist, sie macht auch sehr deutlich, dass viele Themen gleichzeitig bzw. orchestriert angegangen werden müssen.

  • A1/1: Gestaltungs-Unterstützung statt Vermitteln von Wissen:

    Aus meiner Sicht steht das Aufbereiten und Vermitteln von Wissen nicht mehr im Aufgabenkatalog
    von künftigen Weiterbildnern. Stattdessen wird die Dienstleistung, Experten
    beim Aufbereiten und Vermitteln von Wissen zu unterstützen, und die
    Infrastruktur dafür bereitzustellen, im Vordergrund stehen. Wenn sich heute
    noch Trainer Wissen aus zweiter oder dritter Hand aneignen, um es anderen zu
    vermitteln, macht es Sinn, lieber das Experten-Original einmal bei der
    Aufbereitung zu unterstützen. Das lässt sich gut als Video oder Podcast oder …
    konservieren und mehrfach verwenden.

    A1/2: Infrastruktur fürs Lernen bereitstellen:

    Vom Zur-Verfügung-Stellen von technischem Equipment fürs Lehren und Lernen (Video-Ausrüstung,
    Podcast-Ausrüstung, …) bis zur Bereitstellung von Plattformen und Wikis, wenn
    die noch nicht im Unternehmen generell bereitgestellt werden (Interne Lern-Plattform
    mit internem „Youtube“, Podcast-Plattform, …). Auch das Engagement für ein evt.
    noch einzuführendes soziales Intranet sollte von den Weiterbildnern ausgehen.

    A1/3: Kuratieren von gutem und relevantem Lern-Content:

    Im Internet gibt es eine riesige Fülle von hervorragendem Lern-Material. Einzelne
    Lernende tun sich mit der Auswahl sehr schwer. Hier eine Vorauswahl zu treffen,
    und die im Unternehmen zur Verfügung zu stellen, ist ebenfalls eine notwendige permanente
    Dienstleistung für Lernende. Das erfordert auch das dauernde Beobachten von
    Neuerungen im jeweiligen Fachgebiet und von neuen Lern-Angeboten im Internet. Auch
    die Klärung von Lizenz-Fragen und ggf. die Lizensierung gehört zur
    Kuratierungs-Aufgabe.

    A1/4: Lern-Begleitung als Dienstleistung:

    Lernenden auf Wunsch als Begleiter auf ihrem Entwicklungs-Prozess zur Verfügung stehen,
    das scheint mir auch eine künftige Dienstleistung zu sein. So etwas wie ein persönlicher
    Entwicklungs-Coach, den man sich wählen – und auch abwählen kann. Der könnte
    beobachten, wie andere ihre Entwicklung erfolgreich gestaltet haben, und dann Vorschläge
    machen, wie „Andere sind auf diesem Weg erfolgreich geworden“.

    A1/5: Community-Manager:

    Lernen in Netzwerken wird einen starken Anteil am betrieblichen Lernen bekommen. Fach-Communities
    sind immer auch Lern-Communities. Deshalb macht es Sinn, wenn Weiterbildner
    sich für Anregung, und Pflege solcher Communities als Community-Manager anbieten.

    • Zu A1/5: Dazu ist der aktuelle Blogpost von Helen Blunden “Das Rätsel um Social Learning” sehr lesenswert: http://activatelearning.com.au/2017/06/the-enigma-around-social-learning/

      “In my observations and experience, this is because corporate Learning and Development teams may be unaware of what social learning really is about and be under the mistaken belief that it’s another way to push content or their new systems onto their time-poor employees without understanding the motivations behind workplace collaboration and knowledge sharing; and also not role modelling these behaviours themselves.”

    • Zu A1/3: es wird viel von Content-Kauf bei einzelnen Plattformen wie Udacity gesprochen. Gibt es gute Übersichten von qualitativ hochwertigem Content, den man im Corporate Learning einsetzen kann. Sollte eine Übersicht neben reinem Content nicht auch Foren und Communities geben? Gerade zu innovativen Themen gibt es den Content meist noch gar nicht. Bei WOL gibt es z.B. keinen Kurs, aber eine Facebook-Gruppe. Beim Podcasting ist es ähnlich, dort sollte man z.B. Sendegate.de kennen, ein Buch/Kurs mit ähnlich aktuellen Inhalten gibt es nicht.

    • martinlindner

      ad A 1/1: du hast sicher recht, wenn du sagst, dass trainer nicht zweit- oder drittklassigen abklatsch von expertenwissen vermitteln sollten. sie sollen nicht als pseudo-experten auftreten. wohl aber ist es wichtig, als vor-lerner (im sinne von vorarbeiter) zu wirken: als jemand, der reflektiert den lernprozess selbst mitmacht. (also nicht nur aus der distanz “begleitet”.)

  • A1/1: Interessant finde ich vor allem die Beispiele, bei denen die Rolle eines Weiterbildners nicht mehr exklusiv von Personen wahrgenommen wird, die im Weiterbildungsbereich (sowohl zentral als auch dezentral) einen Arbeitsvertrag haben. Ein Beispiel dazu ist das Programm “Googler to Googler”, das dazu geführt hat, dass bereits schon vor einigen Jahren 55% der formalen Lernangebote (“company’s official classes”) von Mitarbeitenden durchgeführt wurden. Das Beispiel zeigt, dass auch in den etablierten Bereichen der Weiterbildung (hier standardisierte Trainings) durchaus Potential für Innovation und eine Veränderung der Lernkultur steckt.

    A1/2: Die Digitalisierung erfordert zunächst einmal vorzudenken, welche Kompetenzen die Mitarbeitenden zukünftig benötigen und wie sich die Kompetenzen verschiedener Rollen im Unternehmen verschieben werden. Auch das gehört zu den etablierten Aufgaben. Es wird aber nicht alleine genügen, diese Herausforderung anzunehmen und zu wissen, was ein Mitarbeiter braucht, bevor er oder sie es selber weiß. Diese Aufgabe ist so mächtig, dass die Weiterbildner diese nicht mehr im Expertenmodus, sondern nur als Manager von strategischen Lern-Communities bewältigen können.

    A1/3: Die Weiterbildner werden nicht länger alleine die Aufgabe haben, ein Lernprogramm zu entwickeln und durchzuführen (bzw. einzukaufen). In der Diskussion um Kompetenzen der Weiterbildner sind Rollen wie Lern-Begleitung, Lern-Coach, Lern-Community-Manager oder Kurator von externen und internen Inhalten. Diese kann man vielleicht unter der Kompetenz, Lernerfahrungen im Sinne von „Learning Experience Architects“ zu kreieren, zusammenfassen.

    A1/4: Ein weiteres Thema ist der Ansatz, Weiterbildner als Designer eines neuen Lernportfolios an Produkten und Dienstleistungen zu sehen. Hier geht es um die Entdeckung und Nutzbarmachung von Vorgehensweisen, Inhalte und Lernwerkzeuge (sowohl analoge und digitale), mit denen existierende Lernaktivitäten modernisiert und neue Lernaktivitäten attraktiv gestaltet werden können.

    Zusammengefasst geht es darum, dass aus den Weiterbildnern zukünftig Lern-Professionals werden. Lern-Professionals mit der Kompetenz, Lernräume zu entwickeln und zu realisieren, die sowohl vielfältige Möglichkeiten des formellen und informellen Lernens als auch Innovationen ermöglichen.

  • Eléonore Diarra

    Guten Morgen!
    Zu der 1. Frage fällt mir spontan ein, was wir einige Male hier besprochen haben und in der Präsentation sichtbar wird: Der Weiterbildner hat die Rolle, das Lernen so zu arrangieren, das es effizient und orientiert an die Bedürfnisse der Lernende erfolgt. Sortiertes Kursangebot, Responsive design, diverse Content-Formate, Modularisierung von langen Lerneinheiten in kleinen Lernhäppchen, Förderung von social learning mit der Pflege / Begleitung von Austauschtools. Dabei ist die Übersichtlichkeit der Angebote aus UX-Sicht entscheidend (ein Tool, z.B. internes LMS)… An der Stelle ergibt sich vermutlich viel mehr als bisher die Notwendigkeit, die Zusammenarbeit mit dem “Trainer” zu intensivieren. Auch beim Trainer findet ein Kompetenzwandel statt, vom “Allwissenden” zum Begleiter (Supporter, Tutor…) des Lernens im Selfassessment.

    Zur 2. Frage: wo früher der Weiterbildner Bildungsangebote nach Rücksprache mit Themen Owner und Trainer in erster Linie organisatorisch geplant hat, ist im Hinblick auf die Gestaltung von agilen Lernangeboten eine Fülle anderer Kompetenzen notwendig:
    – mediendidaktisches Know How und Methodenwissen: Wie gestalte ich die Inhalte so, dass der Lerner zum Lernziel kommt? Welche Lernformen kann ich digital mit welchem Ziel nutzen? Wie soll das Verhältnis zwischen den einzelnen Contents aussehen: Video, Texte, Präsentationen…? An der Stelle sind wir schon beim
    – Storytelling: Lernen im Selfassessment braucht eine gut durchdachte Struktur, eine “Geschichte”, die den Lernenden mitnimmt
    – Der Weiterbildner sollte auch Tools zur Content-Produktion und Content-Verwaltung kennen und nutzen können und hierbei auch Trends verfolgen wollen: Welche Tools sind neu und können gewinnbringend eingesetzt werden? Flexibilität ist hier das Wort…
    – Die Trainerauswahl ist entscheidend; Der Weiterbildner sollte diese Kompetenzen ggf. auch in Train the Trainer-Formaten vermitteln können

    Ich freue mich auf eine spannende Woche…!

    • Bernd Stelzer

      Zu 1: Die Rolle der Weiterbildner sehe ich künftig darin zunächst Lernarchitekturen zu schaffen die konstruktivistisches und konnektiistisches Lernen in effizienter Form ermöglichen. Die Lernarchitekturen beschäftigen sich im 1. Punkt mit Methodik, Didaktik und Formaten der Weiterbildung. Der zweite Punkt ist die Führungskräfteentwicklung und die Einbindung der Führungskräfte in die Weiterentwicklung der Mitarbeiter.
      Der 3. Punkt konzentriert sich auf Evaluation Praxistransfer, wobei eine ständige Prozessevaluation zur Verbesserung des Praxistransfer gemeint ist. Letztlich sollten Weiterbildner über bessere Methoden des Bildungscontrollings nachdenken.
      Festzustellen ist, das viele der hier vorgestellten Unternehmen genau in diese Richtung agieren, jedoch oft noch in er Entwicklungsphase stecken. Es handelt sich auch um Unternehmen, die über interne Weiter-bildner verfügen (interne Trainingscenter). Die Frage ist was passiert in kleineren und mittelständischen Unternehmen, die sich oft externer Unterstützung bedienen? Der Begriff Learning-Consultants, wie von Bosch geprägt, beschreibt die künftige Rolle der externen und internen Weiterbildner schon sehr gut. Die Frage im externen Bereich ist, verfügen wir über genügend Weiterbildner (Trainer), die diese Rolle ausfüllen können?