Viessmann – am Freitag

TEAMBESPRECHUNG – Wrap Up: Die neuen Lernenden

Zum Abschluss unseres “Rennens” wollen wir mit Euch rekapitulieren, was wir auf den vergangenen Etappen Eigenschaften – Neugier – Motivation – Selbstorganisation über die neuen Lernenden herausgefunden haben:

  • Gibt es sie, oder wünschen wir sie uns nur?
  • Was zeichnet sie aus, und wie können wir sie erkennen?
  • Wie können wir ihren Anteil in der Belegschaft erhöhen?
  • Dürfen oder müssen wir den Rest ignorieren?
  • Welche Kompetenzen müssen gestärkt werden?
  • Was soll und darf L&D hierbei beitragen?

Wir freuen uns auf unsere gemeinsame Teambesprechung und die Übergabe des Staffelstabes ans Team der Aareal Bank!

13:00-14:00 Uhr:  Livesession “CL2025 Wochenrückblick Woche 5 – Viessmann” (über Skype for Business)

Bitte postet bis dahin Eure Gedanken, gerne auch als Video – wie immer unter #cl2025

PS: Hier noch der Link auf die einzelnen Rückmeldungen auf unsere Umfrage. Wer sich also selbst ein Bild machen möchte …

  • Povoden Werner

    Die in dieser Woche geführten Dislussionen drehten sich nach meinem Erachten hauptsächlich um Veränderungen im beruflichen Umfeld und darum, wie die Mitarbeiter in Bezug auf die Anforderungen an diese Veränderungen herangeführt werden können. Hierbei standen vor allem die Begrifflichkeiten Neugier, Motivation Social Media und Selbstorganisation im Fokus der Betrachtung. In den nachfolgenden Zeilen möchte ich eine Zusammenfassung aus meiner sich darstellen.

    Der Havard Professor Clayton Christensen verbindet die den genannten Begriffen immanenten prozessualen Änderungen als Disruption. Nach der These von Christensen scheitern etablierte und erfolgreiche Unternehmen, wenn sie von Innovationen mit dem Potential der schöperischen Zerstörung attakiert werden. Darunter ist nichts anderes gemeint als die Anpassung von bestehenden bzw. die Einführung von neuen Prozessabläufen. Letzendlich auch die Anpassung von Fähigkeiten bzw. die Aneignung von Kompetenzen. Wenn man nun von Neugier bzw. von Motivation spricht, die die Mitarbeiter in die Lage versetzt, sich diese neuen Fähigkeiten bzw, Kompetenzen anzueignen, dann sprechen wird von einem sozial-psychologischen Problem mit dem wir in den Unternehmen konfrontiert sind.

    Ein Verständnis darüber, was man unter den genannten Begrifflichkeiten zu verstehen hat, lässt sich sehr gut im Vergleich mit unserem Immunsystem erlangen. Komplexe Organismen, wie der Mensch benötigt, um zu überleben ein Immunsystem, das sich permanent an seiner Umwelt orientiert und sich diesen anpasst. Initiiert wird dieser Anpassungsprozess durch Infektionen oder durch Krankheiten, mit denen unser Immunsystem täglich konfrontiert wird und Zeitgenossen, die in unserem Körper ein Infekt erzeugen könnten, eliminiert. Demzufolge erzeugt die Evolution, ähnlich wie die Änderung der unternehmerischen Abläufe, ein Druckpotential, dem sich das Immunsystem stellen muss, um zu überleben. Die durch Infektionen oder Krankheiten hervorgerufenen Anpassungsprozesse haben aber nicht zur Folge, dass der Organismus jedesmal ein neues Immunsystem bekommt. Es werden immer nur jene Teile des Immunsystems modifiziert, die dem Infekt oder der Krankheit entgegenwirken.

    Vergleicht man die Innovationsprozesse der Evolution mit denen der Wirtschaft, so ist die Evolution im Vorteil – vor allem zeitlich. Dem Organismus steht wesentlich mehr Zeit zur Verfügung, sich den evolutionär bedingten Entwicklungsschritten anzupassen. Greift ein Infekt diesen Organismus an, so ist dieser in der Lage den Eindringlich zeitnah zu erkennen und zu reagieren. Überträgt man das gesagte auf die Aneignung von Fähigkeiten bzw. von Kompetenzen, so zeigt sich hier eine Diskrepanz, die durch die kurzen Innovationszyklen hervorgerufen werden. Es zeigt sich weiter, dass das kein Problem der digitalen Transformation ist, sondern ein Problem der Erkennung von Veränderungen und das ist ein kommuniaktives Problem in den Unternehmen. Matthias Horx bezeichnet dieses Phanomen als ,,graduelle Kunst der Evolution” und meint damit, dass Betriebe nicht nur ihre Produkte, sondern auch ihre Prozesse sowie die erforderliche Weiterbildungsstrukturen ständig verbessern müssen.

    Aus wirtschaftliche Persepktive zeichnit sich, in Bezug zu dem Gesagten, ein gegensätzliches Bild. Die kurzen Innovationszyklen bewirken eine Fragmentierung, also eine Aufspaltung eines Berufsbildes in Tätigkeiten. Das führt dazu, dass dem Individium selbst innerhalb seines Berufsbildes grenzen gesetzt werden. Der Tellerrand für das Individuum, also die Grenze, beginnt dort, wo die Handlungsrelevanz einer Tätigkeit aufhört zu existieren. Die in den meisten Unternehmen vorhandene Praxis, wird nicht zuletzt die die enorme Arbeitsbelastung zum Ausdruck gebracht, sondern in Folge auch durch Krankheit und Urlaub. Das zuletzt Gesagte führt dazu, dass es nur wenig Bereitschaft gibt, über den Tellerrand des Tagesgeschäft zu hinauszublicken. So entsteht ungewollt ein Kompetenz-Gap, der die zuvor angedeutete Tendenz verstärkt. Mit anderen Worten, Disruptionsmomente, als solche bezeichne ich die Beeinflussung von Prozessabläufen, sind ursächlich nicht der Technologie zuzuschreiben, sondern dem schleichenden Entzug der Handlungsrelevanz. Dahinter verbirgt sich das zuvor schon angesprochene sozialpsychologische Phanomen das den Einzelnen und seine Kompetenzentwicklung tangiert. Für die Erzeugung von Neugier und Motivation und in Folge für die Beschäftigungsfähigkeit ist es deshalb erforderlich, zu erkennen, für welche Tätigkeiten sich der Einzelne eine Handlungsrelevanz aneignen muss.

    In diesem Sinne ist die Umstellung von der Fort- und Weiterbildung von traditionellen Formen auf elektronische Medien eine transformation auf ein elektronisches Medium. Bei den der Transformation zugrundeliegenden Vorgängen werden keine Funktionsprinzipien geändert, den Lernen und somit die Generierung von Wissen ist unabhängig von den elektronischen Medien. Unbestreitbar ist die Tatsache, dass durch diese Vorgänge sowohl die Fort- und Weiterbildungsstrukturen in den Unternehmen als auch das Selbstverständnis und das Verhalten der Mitarbeiter in seiner innersten Struktur beeinflusst wird. Daraus aber abzuleiten, dass durch die Aufbereitung von Lerninhalten und die Gestaltung von Lernprozessen mit elektronischen Medien sich die Funktionsprinzipien des Lernens tiefgreifend ändern, wäre zu weit hergeholt.

    Was versteht man nun unter den erwähnten sozial-pschologischen Phänomen? Dieses bemerkensewerte und höchst wirksame Phänomennennt sich ,,Shifting Baseline”. Damit bezeichnet man den Umstand, dass Menschen in sich wandelnden Umgebungen den Wandel nicht registrieren, weil sie ihre Wahrnehmung permanent paralell zu den äüßeren Veränderungen nachjustieren. Dies ist wahrscheinlich auch der Grund, warum viele den diruptiven Moment der Veränderung nicht erkennen. Mit dieser Aussage wird die Frage Referenzpunkten der Wahrnehmung von Phasen der Veränderung und Erkenntnisse laut. Sie adressiert konkret die bestehende Kluft zwischen einer nicht vorhandenen bzw falschen Wahrnehmung, also dem Kompetenz-Gap. Dieses Wahrnehmungsdefizit lässt sich unter anderem dadurch erklären, dass bedingt durch die zuvor schon erwähnte Fragementierung der Berfufsbilder, vielfach keine Referenzpunkte mehr existieren an dem sich der Wandel festmachen lässt. Der Wandel erfolgt schleichend, und zeigt sich im betriebliche Ablauf in Form vin Teilprozessen. Diese werden wiederum nicht als einschneidend genug betrachtet und bleiben somit unterhalb der Wahrnehmungsschwelle des Einzelnen.

    Die verschiedenen Social Media Anwendungen und die Art ihrer Einführung wirken dem Erkennen von Veränderungen eher entgegen, da sie die für das Erkennen der Referenzpunkte erforderlichen Merkmale eher verwischen. Es entseht somit für den Einzelnen eine Überforderung in Bezug auf die Wahrnehmung der Veränderungen. Der dadurch entstehende Effekt wird auch ,,very shifting baseline” genannt. Darunter versteht man, dass durch die Geschwindigkeit, den unterschiedlichsten Aspekte der Veränderung im täglichen Arbeitsprozess, Refrenzpunkte für die Wahrnehmung abhanden kommen und so eine Beeinträchtigung der Urteilsfähigkeit erfolgt. Richtet man nun den Fokus auf den Aspekt der Motivation, so ist es eine Frage der Kompetenzentwicklung und des Mehrwertes, den die zuvor angesprochene Transformation für den Einzelnen hat, um eine intrisische Motivation hervorzurufen.

    Der Schweizer Ökonom Bruno Frey ergänzt das Gesagte, indem er den Begriff Prozessnutzen definiert und ihn vom Ergebnisnutzen abgrenzt. Übeträgt man diese Sicht auf den unternehmerischen Ablauf, so manifestiert sich der Ergebnisnutzen in dem Irrglauben, durch die Einführung einer neuen Software (ESN) oder eines neuen Prozesses Personal einzusparen oder die Motivation der Mitarbeiter, sich an Weiterbildungsaktivitäten selbstorganisiert zu beteiligen, erhöhen.

    Prozessnutzen ist vor diesem Hintergrund, wenn man selbst in irgend einer Art und Weise an der Planung und Konzeption solcher Vorgänge beteiligt ist, damit für den beteiligten ein Mehrwert entsteht. Vergleicht man diese Aussage mit den aktuellen Formen der Fort- und Weiterbildung in den Unternehmen, so ist man von diesem Ideal noch weit entfernt. Freys Sichtweise legt die Erkenntnis zugrund, dass Menschen den Prozessnutzen vorziehen. Am besten motiviert man Menschen mit Dingen, die mit ihnen und ihrem Leben zu tun haben.

    Der Ergebnisnutzen folgt dem Prinzip des Pay for Performance und den am grünen Tisch erarbeiteten Fakten. Frey spricht mit seiner Aussage konkret die intrinsische Motivation an.Diesbezüglich muss im Kontext der Fort- und Weiterbildung in Unternehmen ein umdenken stattfinden, denn nicht nur in der Wirtschaft orientiert sich die Planung und Konzeption von Fort- und Weiterbildung am Ergebnisnutzen.

    Wenn man folglich Lernszenarien direkt mit Arbeitsprozessen kombinieren und verbinden kann, um ein Problem zu lösen, dann haben die so gestalteten Lernprozesse etwas mit dem Leben der Nutzer zu tun. Es kommt also darauf an, die Beteiligung an der eigenen Sache interessant zu machen. Deshalb sollte man, meiner Meinung nach den Begriff Qualität bei der Gesatlung und Konzeption von Lernprozessen nicht fokusieren, sondern den Begriff User Value. Die Fokusierung auf den Begriff Qaulität favorisiert eher den Ergebnisnutzen als den Prozessnutzen. Das heißt, dass der Zugang zu Lernprozessen im Sinne einer persönlichen Relevanz ermöglicht werden muss. Dies würde dann auch der gesellschaftlichen Entwicklung entsprechen, in der der Einzelne digital vernetzt, partizipativ und kollaborativ agierend seine eigene Rahmenbedingungen für seinen Veränderungsprozess schaffen kann.

  • Die neuen Lernenden sind auch super Verlerner.

    Ich möchte zum Abschluss dieser Woche hier einmal eine vielleicht etwas freche Frage stellen bzw. einen überspitzten, kritischen Impuls liefern.

    Wenn man einen Blinden fragt, ob er Bild A oder Bild B schöner findet, damit man danach weiß, welches Bild man öfter drucken lassen soll, kann bzw. sollte man dann mit der Aussage des Blinden etwas anfangen?

    Nichts gegen Design Thinking und Personas, wie ich hier die Woche wieder gelesen habe. Tolle Methoden oder besser Mindsets, die diesen zugrundeliegen und die ich wirklich gerne verwende. Nur bin ich mir nicht sicher, ob diese hier hilfreich sind, um seine PE-Aktionen danach auszurichten. Hätte man einen Kutscher früher gefragt, was er gerne verbessern würde, dann wäre das wahrscheinlich etwas gewesen wie, die Pferde sollten weniger schlafen, oder wir benötigen eine Vorrichtung um noch mehr Pferde einspannen zu können, um größere Kutschen zu ziehen, oder ich bräuchte eine bequemere Sitzbank…

    Hypothese: Ich bezweifle oder stelle zur Diskussion, dass wenn man Menschen in Organisationen fragt, ob sie sich ihr Lernen selbst gestalten wollen, diese aber ihr Leben lang gelernt haben (ACHTUNG Übertreibung und Ausnahmen bestätigen die Regel), dass “Lernen” eine passive und langweilige Sache ist, die sie serviert bekommen und sich dabei zurücklehnen können, ob diese dann auf einmal lieber selbstgesteuert lernen wollen.

    Das wäre für mich so, als würde ich gerne nach Rom reißen. Es gibt 2 Wege. Der eine ist über die Autobahn im Bus und der andere ist über teilweise unbefestigte, für einen selbst schwer ersichtliche Wege zu Fuß. Was würde ich da wohl antworten… (Naja, ich persönlich würde, wenn ich den Raum (Zeit + Geld) dafür hätte, auch gerne mal laufen. Aber meistens doch eher mit dem Bus fahren).
    Zudem arbeiten diese Menschen zumeist noch in Umfeldern, in denen Zertifikate, also Papier-Status-Symbole, “guck mal, ich bin wichtig, ich wurde von meiner Firma auf Schulung X geschickt und bin jetzt chief master xy”, noch eine hohe Bedeutung haben. In diesen Organisationen gibt es auch noch die klassischen Silos und zwar nicht nur zwischen den Fachabteilungen sondern auch zwischen Arbeiten und Lernen. Zudem kommt noch hinzu, dass „echtes“ Lernen auch etwas mit einem Raum zu tun hat, in dem man Fehler machen darf. Mal Hand aufs Herz, dass ist in unserem Kulturkreis doch noch oft eher ein no go, welches wir die letzten Jahrzehnte so vorgelebt bekommen und verinnerlicht haben. Also zumindest bei mir selbst kann ich dies so bestätigen. Außerdem mögen die Menschen Präsenztrainings, da man dabei mal aus dem Alltag raus kommt und neue Leute kennenlernt. Was für mich alleine schon ein Präsenztraining sinnvoll erscheinen lässt, wenn man an das Thema Komplexität und Vernetzungsdichte denkt, aber das mit einem anderen Fokus.
    Ich finde die ganzen Diskussionen hier wirklich toll und sehr bereichernd, auch wenn ich leider nur einen Bruchteil davon mitbekomme.

    Aber ich habe immer mehr das Gefühl, dass wir oft über Maßnahmen und Methoden sprechen, wie das beim Lean Management Boom auch so war und trauen uns nicht, an das echte Thema ran. Kultur – Unternehmenskultur, Führungskultur, Lernkultur,… Beim Lean Boom wurden alle Methoden eingeführt, ohne das Essenzielle, die Kultur dahinter (siehe Kata-Coaching), anzugehen. Oft war das Ergebnis dann nicht so wie erhofft und viele fragen sich immer noch warum…). Kulturmuster, die sich in Leitblanken / dem Rahmen entwickeln, dass ist für mich das eigentliche Thema. So lange wir nicht hier ansetzen, habe ich das Gefühl, dass wir zwar mit viel Leidenschaft, Energie und tollen Ideen am Werk sind, aber dies nicht zur gewünschten Vision führen wird. Wir reden auch hier viel über Lernen als „abgetrennte Einheit“ auch wenn angrenzend immer wieder andere Themen wie Führung mit eingebracht werden. Aber der Schuh wird in Zukunft überall drücken. Eine Transformation steht uns ins Haus, die eine ganzheitliche, integrale Sicht bedarf.
    Es ist natürlich verständlich, dass wir, die auch Teil des momentan noch vorherrschenden Systems sind, lieber darüber sprechen, wie wir die Menschen durch geschickte Interventionen zu „Super-Lernern“ machen können. Ich glaube aber, dass das nicht geht. Oder zumindest nicht mit den „direkteren“ Interventionen über die wir gerne reden, da sie greifbarer sind, und wir danach evtl. leichter etwas bei der Einzelperson messen können. Der gefühlte Rechtfertigungsdruck von HR ist, glaube ich, auch noch zu hoch…
    Ich finde wir sollten weiter unten, tiefer ansetzen und uns viel stärker über indirekte Interventionsversuche unterhalten. Kultur ist ja auch eine indirekte Variable. So „leicht“ ich das hier schreiben kann, so diametral schwer / komplex ist dies in der Realität. Denn solche Veränderungen brauchen Zeit und können nicht mit den oftmals geforderten Quartalszahlen gemessen werden. Und wenn man wirklich anfängt mehr den Rahmen zu betrachten, als zu versuchen einzelne Individuen zu „erleuchten“, dass sie ab jetzt doch total toll selbstmotiviert lernen „dürfen“, dann machen wir ein großes Fass auf, was sich glaube ich niemand traut. Dann geht es an alles, was HR die letzten Jahre aufgebaut hat. 360 Grad Feedback-/Kompetenzmodelle, Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle, Talent Management Prozesse mit vordefinierten Karrierepfaden, Hierarchien, Lernplattformen / Lernsilos,…
    Ich nehme mir hier einfach mal heraus dies alles in Frage zu stellen, da ich dies alles selbst noch bis vor ca. 2-3 Jahren für super toll gehalten habe. Professionelles Managen der Entwicklung von Mensch und Organisation. Ich komme aus der IT und hatte dadurch immer das Gefühl, dass wenn man Prozesse und Strukturen bildet, dass dies die beste Option ist für eine kontinuierlich positive, zielgerichtete Entwicklung. Mittlerweile glaube ich nicht mehr daran, dass dies funktioniert. Im Gegenteil. Wir erzeugen dadurch eine immer größer werdende Entropie. Immer mehr Prozesse und Systeme helfen in unserem Kontext nicht mehr dabei ein Unternehmen steuerbar zu halten. Sie lähmen es immer mehr. In diesen Denkmustern heißt es noch: Das wars mit der Eigenverantwortung, Engagement und kreativen Ideen. Funktionieren ist angesagt. Zitat aus meiner Praxis: “Dein Gehirn gibst du besser am Tor ab und holst es, wenn du das Werk wieder verlässt.”
    Eine Zeit des Loslassens und des „Verlernens“ bricht an. In der wir nicht alles planen, steuern, vorgeben,… können. In der wir uns mehr darauf konzentrieren sollten den passenden Rahmen zu bilden, in dem sich die in dem System teilhabenden Individuen (Variablen) selbst organisieren können, ohne das wir versuchen mit Maßnahmen auf diese direkt einzuwirken. In denen es Raum für Entwicklung gibt, da nicht alle ständig damit beschäftig sind, die vorhandenen Strukturen zu bedienen, um diese am Laufen zu halten… Wie schwierig es ist das bekannte und gewohnte Muster loslassen zu können soll das folgende Beispiel aufzeigen.

    Denken wir noch einmal kurz an z.B. Postkutschen- und Railwayunternehmen aus dem 19. und 20. Jahrhundert. Diese waren mit Sicherheit mal die Giganten unter den Konzern in deren Zeit. Gibt es diese noch? Wird es noch einen Daimler und BMW (inkl. der Zulieferer) geben, wenn Autos mal passé sind? Daimler hat die Postkutschenfirmen „disrupted“. Nun stehen neue Daimler wie Tesla da und disrupten den Daimler… Firmen wie Polaroid, Blackberry und Nokia sollten uns allen sehr strak zu denken geben.
    Was führt immer wieder dazu, dass ehemalige Weltmarktführer von der Bildfläche verschwinden? Ich glaube, was diese nicht geschafft haben ist, Dinge auch wieder verlernen zu können, um Raum für Neues zu schaffen. Sie wollten das Alte behalten und haben ein paar neue Strukturen, Produktfunktionen oder Methoden wie jetzt gerade Design Thinking, Value Proposition Design oder ähnliches hinzugefügt. Also noch mehr Entropie erzeugt… Starre ist der Tod jedes komplexen Systems.

    HR sollte deshalb aus meiner Sicht auch sehr stark darauf gucken, wie es dabei unterstützen kann, dass bis jetzt Erlernte kritisch zu hinterfragen und vor allem das „Verlernen“ der mittlerweile teilweise ungünstigen Verhaltensmuster zu unterstützen, in dem sie den Nährboden für diese Muster „zerstören“.
    HR sollte dabei versuchen das, was unter dem Klammerbegriff Newwork subsummiert wird an sich selbst zu testen, Fehler zu machen, es zu (er)leben, Erfahrungen damit zu sammeln, um es vorleben zu können. Sonst wird HR mehr wie viele externe Beratungen, die Thema A oder B propagieren, aber diese nicht selbst bei sich anwenden… was dazu führt, das man Konzepte und Methoden einführt die dann nicht funktionieren, oder nur mit viel Aufwand, was das System weiter erstarren lässt.

    Ich bin der Überzeugung, dass Organisationen dabei noch stärker auf Startups gucken sollten, um zu lernen, wie dort gearbeitet, gelernt und Neues entwickelt wird. Dort gibt es noch viele, „freie radikale“, die unvorbelastet Neues erschaffen. Natürlich werden sich auch in deren Vorhaben auf Dauer mehr Prozesse und Strukturen bilden. Es bleibt nur die Frage, in welchem Ausmaß…

    Abschließend möchte ich hier noch einen Artikel und ein Video einfügen, die für mich vieles, was teilweise noch lose und unverknüpft in meinem Kopf „herumgeflogen“ ist, und mit zu diesem wieder einmal viel zu langen Beitrag geführt hat, miteinander verbunden haben.

    http://www.zukunftsinstitut.de/artikel/digitalisierung/mind-the-future-das-digitale-jetzt/
    https://youtu.be/a6fpg8gGdQM

    Ich wünsche allen ein schönes WE und wollte mich noch einmal für all die tollen Impulse hier bedanken!
    Das macht richtig Laune! 🙂

    • Stefan Hoffmann

      Jan, bei der Bewertung der Design Thinking Prozesse möchte ich widersprechen.
      Klar, bei einer Befragung der Kutschennutzer hätten diese schnellere Pferde gewünscht. Beim Design Thinking geht es aber nicht um reine Befragungen sondern um Beobachtung mit dem Ziel, unausgesprochene und teilweise auch den Nutzern noch unbekannte Bedürfnisse aufzuspüren.
      Beim Kutschennutzer wäre die Persona dann z.B. definiert worden als ´dies ist Bauer XYZ, er benötigt ein Transportmittel welches nicht mehr als … kosten darf um seine Ware in xxx Stunden von seinem Hof in die xxx km entfernte Stadt transportieren zu können.´
      Als Lösung dieses Problemes ist seinerzeit der 2CV entstanden

      • Da möchte ich dir garnicht wiedersprechen.

        Ich bin mir nur nicht sicher, ob man mit Design Thinking im Kontext von HR Development wirklich an die Lernbedürfnisse der Menschen herankommt, die abseits der bis jetzt erlernten Lernverhaltensmuster liegen. Dazu müsste man sein eigenes Lernverhalten reflektieren können und dies vor allem über das Lernen, welches nicht als solches bezeichnet wird. Viele verbinden Lernen mit Schule, Uni oder Training und sind sich garnicht darüber bewusst, dass sie im Privaten auch ständig lernen. Nur halt nicht so, wie sie es in der Schule gelernt haben…
        Wenn ihr bei der Anwendung der Methode an tolle Ergebnisse kamt, würde mich das sehr interessieren, an welche und wie das Setting aussah. Ich schreibe dich dazu mal auf xing an. Vielleicht können wir uns dazu ja nochmal per Telefon austauschen.

  • Werner Stockinger

    Neugier, Motivation, Selbstorganisation – ja, stimme zu, dass dies wichtige Haltungen / Kompetenzen sind, die ein Lernender braucht.
    Möchte aber noch auf eine Frage eingehen, die in der gestrigen Diskussion gestellt wurde: “… kann dies L&D leisten? Müsste dies nicht Aufgabe der Führungskrat sein?“
    Wir bei der EnBW gehen diesen Weg/Ansatz:
    – Die Führungskraft ist der erste Personalentwickler.
    – Wir, L&D, unterstützen die Führungskraft und auch die Fachexperten – als eine Art Lerncoach und mit Rahmen und Formatangeboten.
    – Da wir mitten in einer Digitalen, Agilen transformation sind und wissen, dass Führungskräfte auch nur Menschen sind und nicht alles können, fokussieren wirr uns aktuell auf sie und bieten ein Entwicklungs-Curriculum für diese Zielgruppe – Hilfe z u r Selbsthilfe. Denn vor allem im agilen Umfeld können FK sehr entscheidend dazu beitragen, dass Mitarbeiter neugierig, motiviert sind und auch eigenverantwortlicher und selbstständiger arbeiten und lernen.

    • Stefan Hoffmann

      Schöner Ansatz.
      Wie vorhin gesagt – wir denken drüber nach, wie wir das auch schaffen können.

    • Martin Geisenhainer

      Hallo Werner,
      das finde ich sehr spannend. Erzählst Du ein bisschen darüber, wie Ihr das macht und wie Euer Curriculum so aussieht?

  • Charlotte B. Venema

    http://www.upworthy.com/2-monkeys-were-paid-unequally-see-what-happens-next?g=4
    Ein kleiner Beitrag zur Motivation und empfundener Gerechtigkeit.

  • Ich denke “Neue Lernende” gab es eigentlich schon immer, die Frage ist nur nach dem Prozentsatz und den Möglichkeiten die sie wahrnehmen können. Anteil erhöhen funktioniert meiner Meinung nach durch gezielte “Meta”-Qualifizierung WIE den zukünftig Lernen auch funktionieren kann.

    Gerade am Anfang braucht es auch die “Wegweiser” durch den Möglichkeiten-Dschungel. Ich fand die Anregung zum Zwischenschritt selbstgesteuertes Lernen hilfreich, um überhaupt den ersten Schritt zu vollziehen von der Fremdsteuerung sich zu lösen. Später kann man dann auch zum selbstorganisierten Lernen übergehen. Mir fällt dazu als Analog der Ansatz “situatives Führen” ein – so ähnlich müssen wir auch erkennen wo der Lernende in der jeweiligen Herausforderung steht und ihn entsprechend behandeln.

    Mir schwirrt noch der Gedanke durch den Kopf, dass sich Lernen und Arbeiten künftig nicht mehr scharf trennen lassen – wo hört Arbeiten auf und wo beginnt Lernen?

  • martinlindner

    Ist es so schwierig, die zu erkennen, die bereits “neue Lernende” sind? Da reicht doch eigentlich ein Aufruf sich zu melden … Es gibt ein paar davon, in jedem Fall.
    Schwieriger ist die Frage, wie man das NL-Potenzial unter den gemischten Normal-Lernenden (also dem “Rest”) findet und entfesselt. Das schließt die Frage ein, wie man Ansteckungsprozesse in Gang setzen kann.
    Wenn L&D ernsthaft von der GF die Aufgabe übertragen bekommt, konkrete und Geld kostende Maßnahmen zum “Neuen Lernen” in Gang zu setzen, kann man sich viel vorstellen. Das setzt aber vor allem eine genaue und selbstkritische Analyse typischer Lern-Szenarios in der jeweiligen Firma voraus.
    Was ich aus der Woche mitgenommen habe: (1) Man sollte _ausdrücklich_ den MAs die Aufgabe stellen, den Kontext besser kennenzulernen, in dem die eigene Arbeit steht. Und dann dafür Lern-Möglichkeiten öffnen (resources not courses, so eine Art digitales Praktikum mit Mentoring-Tandems, usw.); (2) Man sollte komplexere Selbstlern-Ziele ausdrücklich (nicht nur metaphorisch) als “agiles Lernprojekt” deklarieren und behandeln, und den MAs auch dafür die Werkzeuge und das Coaching geben.

    • Stefan Hoffmann

      Da kann ich nicht mehr tun als Dir zuzustimmen!
      Wenn es auch anstrengend werden wird 😉
      Danke für die super Inputs über die Woche!