Das Ende der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen aber die Zukunft vorweg, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie die Erstellung von Dokumenten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Kompetenzentwicklung ist.

Halten es die Entscheider in einem Unternehmen für notwendig, die Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte zu ermöglichen, stellt sich die Frage, wie diese vielfältigen Prozesse gesteuert und begleitet werden können. Es wird ein Kompetenzmanagementsystem benötigt, eine Managementdisziplin, mit der die Kompetenzentwicklung im Unternehmen im Sinne der Unternehmensstrategie ermöglicht wird. Ziel ist es, die Potenziale der Unternehmen im Bereich der Mitarbeiterentwicklung effektiv zu nutzen und zielorientiert zu entwickeln.

Kompetenzen entstehen in einem permanenten, selbstorganisierten Entwicklungsprozess aller Mitarbeiter und Führungskräfte, der beim Daten-, Informations- und Wissensmanagement beginnt und in die Kompetenzentwicklung mündet. Kompetenzmanagement kann darauf aufbauen, wenn es sich an Unternehmenszielen ausrichtet und eine Veränderung der Denk- und Handlungsweisen aller Beteiligten, vom Lerner über die Trainer, Coaches bzw. Tutoren bis zu den Führungskräften, ermöglicht.

Deshalb ist Kompetenzmanagement immer auch strategisch orientiertes Veränderungsmanagement. Es verknüpft die Kompetenzprofile der Mitarbeiter mit den Kernkompetenzen der Unternehmen. Es schließt alle Bereiche der Kompetenzerfassung und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter mit dem Ziel ein, die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu optimieren.

Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer “Ermöglichungsdidaktik” möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Insbesondere der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen und die dazugehörigen Führungsverständnisse. Der Bildungsbereich verändert sich entsprechend. Die Schweizer Pädagogen Christoph Meier und Sabine Seufert benutzen hierfür das anschauliche Bild des Lernlandschaftsarchitekten.[1] Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für die selbstorganisierte, persönliche Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen notwendig. Das Ziel ist, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen und bestmöglich zu nutzen und die eigenen Kompetenzen, orientiert an individuellen Kompetenzzielen, zu erweitern.

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coachs in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, Kompetenzen selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln. Kompetenzmanagement ist in diesem Verständnis nicht mehr und nicht weniger als eine immer wichtiger werdende Managementdisziplin, mit der die Kompetenzen im Unternehmen aktiv erfasst und gefördert werden.

[1] Vgl. Meier C, Seufert S (2012)

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  • Sehr geehrter Herr Prof. Sauter

    ich melde mich kurz bei Ihnen mit ein paar spontanen Gedanken. Nun beschäftige ich mich seit fast einem Jahrzehnt mit dem Thema Kompetenzmanagement – und ja, Ihre Gedanken sind gut und richtig. Leider ist das Thema der digitalen Transformation, so ist meine Wahrnehmung, viel zu wenig bislang in die wissenschaftliche Forschung eingeflossen und wird in der Personal-Praxis in Europa so gut wie nicht thematisiert. Die Wirtschaft arbeitet noch immer mit den mentalen Standard-Modellen der Industrialisierung – digital wird nicht ernst genommen, reduziert meist auch Computerarbeit und Austausch über Social Networks.

    Daher freut es mich, Ihre Gedanken zu verfolgen. Ihre These, der Auflösung der PE, ist ja nicht gänzlich neu: aber vor dem Hintergrund der Digitalisierung bekommt diese Diskussion eine ganz neue Qualität – so führt die Vernetzung der Menschen (ausgelöst natürlich durch digitale Instrumente, Social Networks, etc.) zur Abnahme der Bedeutung hierarchischer Organisation – Aber: in der Folge führt dies nicht nur zur Auflösung der Strukturen, auch die Machtbezüge werden neu sortiert. Das hat Einfluss auf alle Funktionen, Shared Services, IT, Personal- und Organisationsmanagement, Führung als solche.

    Ich bin ebenfalls wie Sie überzeugt – basierend auf Erfahrungen aus Forschung und Digitalindustrie – dass wir in 15 Jahren keine Personalentwicklung mehr haben werden. Auflösungsprozesse gibt es schon heute in den USA (Stichwort: Talent Analytics, Selbstlernen, heterachische Unternehmensmodelle etc). Anstatt formeller Personaladministration entwickeln sich neue (auch datenbasierte) Formen selbstgesteuerten Kompetenzerwerbs, der kulturelle fit rückt in den Mittelpunkt, es wird um Anschlussfähigkeit abseits formeller Verträge und Incentivierung gehen.

    ABER: Diese Diskussion darf nicht nur bildungstheoretisch geführt werden, sondern sollte im Prozess vom “formal learning” zum “instant skill aquisition” auch technisch und soziologisch begleitet und in der Praxis moderiert werden. Wie sehen Sie die aktuelle Lage? Wer moderiert diese Transformation mit digitaler Brille, und Sachverstand in Bildung, Soziologie und Wirtschaft heute?

    Herzliche Grüße