DNV GL Oil & Gas – am Montag

70:20:10- Eine Bestandsaufnahme

Was ist eigentlich das 70:20:10 Konzept?

Warum das 70:20:10 Konzept?

 

Zum Einstieg haben wir euch eingeladen, bis zum 12.6.2017, dem Start der Themenwoche, an der folgenden Umfrage teilzunehmen. Wir werden die Ergebnisse der Umfrage in der Eröffnungsitzung heute mittag vorstellen und besprechen. Die Umfrage bleibt noch ein wenig länger offen, für den der noch mitmachen möchte. Nach der heutigen Sitzung geben wir die Ergebniss hier als Livelink raus.

Erste Ergebnisse haben uns gezeigt, dass es gemischte Stimmen zu 70:20:10 gibt, was natürlich zu spannenden Diskussionen führen kann.

Wir wollen uns gerne in unserem Vorgehen herausfordern lassen, aber auch unsere Erfahrungen mit euch teilen und euch herausfordern. Für uns ist die Lernphilosophie 70:20:10 zu einem wichtigen Bestandteil unserer Arbeit geworden:

We follow the 70:20:10 learning model, which has been identified as the most effective mix for learning – 70% from experience and doing the job, 20% through interaction with other people and 10% from e-learning and classroom courses  (aus unserem Annual Report 2016)

In diesem Zusammenhang ist das Reflektieren eine der wichtigsten Elemente:

Because “we do not learn from experience… we learn from reflecting upon experience” – John Dewey

 

Unsere Mini-Aufgaben an die Community

Wir laden euch ein, über die folgenden Fragen zu reflektieren und kurze Beiträge in den diversen Foren zu posten.

  • Was ist eurer Meinung nach der Vorteil, eine dezidierte Lernphilosophie im Unternehmen zu haben?
  • Was sind die Nachteile?
  • Welche Alternativen gibt es?
  • Sucht eine Quelle zum 70:20:10-Konzept, die eure Meinung besonders einleuchtend unterstreicht.
  • Was ist eure eigene Reflektion zur Lernphilosophie?

Wir sind gespannt auf eure Beiträge hier, auf Twitter und auf Facebook.

Sucht euch eine Frage/ Aufgabe aus, reflektiert diese in eurem Unternehmen.  Wir freuen uns auf jeden Kurzbeitrag; idealerweise kein langer Beitrag – ein kurzes Statement, ein Link oder eine neue Seitenfrage!

 

 

Wer noch immer nicht genug Informationen hat:

Ein Video von der LT16 über 70:20:10 (Englisch)

The power of reflection (Englisch)

  • Nicole Bergmann

    Hier noch eine Leseempfehlung für das Whitepaper von Jochen Robes. Hier wird das 70:20:10 Modell mit den Auswirkungen auf L&D toll erklärt:

    http://mkto.saba.com/rs/196-PVO-328/images/702010_Formel_E-Learning%20Trends%20und%20Praxis_Jochen%20Robes.pdf

    Die künftigen Rollen von L&D werden wunderbar beschrieben:
    – “Corporate Learning entwickelt nicht mehr nur Kurse und Programme, sondern Lernumgebungen und Lernkampagnen
    – Corporate Learning schafft Rahmenbedingungen und Gelegenheiten für das selbstorganisierte und informelle Lernen
    – Corporate Learning unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Entwicklung entsprechender Kompetenzen
    – Corporate Learning nutzt das breite Portfolio an Medien, Methoden und Formaten, um das Lernen am Arbeitsplatz zu unterstützen
    – Corporate Learning lebt die verschiedenen Möglichkeiten des informellen, vernetzten Lernens vor
    – Corporate Learning ist nicht auf Lernprozesse und –angebote, sondern auf die Performance und Produktivität der Mitarbeiter fokussiert”
    Was ich da für mich rausziehe ist zum einen bei der Entwicklung von neuen Lernprogrammen darauf zu achten, dass alle Maßnahmen etwas von 70, 20 und 10 enthalten. Zum anderen werde ich unsere Vorreiterrolle als L&D weiterhin wahrnehmen und einfach mal machen, d.h. einfach mal Lerninhalte im ESN erstellen und schauen wie diese ankommen.

  • Pingback: MOOCathon #cl2025 – Runde 5 | DNV GL Oil and Gas – 70:20:10 Lernphilosophie – Quo vadis? – GIS Practice()

  • Pingback: DNV GL Oil & Gas - am Freitag: Abschlusssession der Themenwoche um 13 Uhr | Corporate Learning Community()

  • Uwe Spangler

    Bei Citi wird 70:20:10 Experience- Exposure-Education gennant -auch eine gute knackige Umschreibung um es zu veranschaulichen: https://www.youtube.com/watch?v=5FSAdD2HsFg

    Wer noch immer nicht genug andere Quellen hat hier eine Sccop Liste: http://www.scoop.it/t/70-20-10

  • Mein Lernziel in dieser Woche ist, eine kritische Sicht zum 70:20:10-Hype einzunehmen. In einem aufgezeichneten Webinar mit Charles Jennings – https://www.saba.com/mx/dynamic-landing/resource/go/gaging-your-organization-s-readiness-for-702010/ – gab es dazu eine Menge an Input.

    Kurz gesagt, ein erfolgreicher 70:20:10-Ansatz erfordert eine Reihe von weitreichenden organisatorische Voraussetzungen, die für viele Unternehmen möglicherweise noch eine (zu?) hohe Hürde darstellen. Gehen wir mal die Themen durch:

    1. Passende organisatorische Kultur

    Es wird davon gesprochen, dass die “Organisation” (wer immer das sein mag), die Führungskräfte und die einzelnen Mitarbeitenden verantwortlich sind, Möglichkeiten zum Lernen in die tägliche Arbeit zu integrieren. Sieht man als “Organisation” das gesamte Unternehmen, dann kommt man gleich auf das Thema “Lernkultur”, und die zu verändern kostet Zeit und Energie. @sylviakeske:disqus schreibt hier in den Kommentaren zum Thema “Lernkultur” eindruckvoll: “Es braucht einen Ermöglichungsrahmen, eine humane Fehlerkultur und eine Lernkultur im
    Unternehmen, die auch Zeit für Reflexion bietet.”

    Versteht man unter “Organisation” den HR/PE-Bereich bzw. L&D, dann passt häufig das organisatorische Steuerungsmodell nicht. Die “zentrale” Verantwortung ist in der Regel damit verbunden, dass man nur “auftragsbezogen” handeln und sich um bereichsübergreifende Querschnitts-Themen kümmern darf. Die Verantwortlichen werden dann ihre Rolle zurecht darin sehen, die “10 Prozent” gut zu machen.

    Was tragen Führungskräfte dazu bei, das Lernen in die tägliche Arbeit zu integrieren? Nun, in vielen Unternehmen ist man doch froh, wenn es gelingt, einmal im Jahr mit allen ein formalisiertes Mitarbeitergespräch zu führen und dieses auch noch so zu dokumentieren, dass HR/PE es im Hinblick auf den Schulungsbedarf auswerten kann. “Was kann ich denn sonst noch machen?”, diese Frage von Führungskräfte nach passenden Maßnahmen und Formaten ist gar nicht so selten.

    Und dann noch die Mitarbeitenden selbst. Wie fällt wohl die Antwort auf die Frage aus, wie viel Prozent der Mitarbeitenden in der Lage sind, ihren eigenen Lernprozess selbst- oder zumindest mitzugestalten?

    2. Voraussetzungen zur Unterstützung durch das Top-Management

    Wir brauchen hier wieder mal die “Executives”. Richtig! Und wie sieht eine entsprechende Unterstützung aus? Wie kann eine Vorbildfunktion (“Role Model”) gelebt werden? Welche Governance-Funktionen wird ausgeübt, dass 70:20:10 Realität wird? Nun, da kann man sehr schnell fündig werden: Welche obere Führungskraft assoziert man mit dem Thema “Lernen”? Was wird in den formalen Kommunikationskanälen (Intranet, Mitarbeiterzeitung usw.) zum Lernen auf Basis von 70:20:10 geschrieben? Wann wurde zum letzten Mal in den Geschäftsführungsrunden über das Thema “Lernen” gesprochen? Fragt man dazu nach, hört man vielleicht “Wir haben das ganze Thema in unsere Akademie bzw. unser Training-Center ausgelagert”. Hmm …

    3. Rolle des mittleren Managements und der Team-Verantwortlichen

    Dieser Personenkreis hat eine hohe Bedeutung für die Effektivität des Lernens, insbesondere im Vorfeld einer Maßnahme und dann besonders für das Anwenden des Gelernten in der Praxis. Aber wie macht man denn das? Welche Formate, welche Werkzeuge gibt es dazu? Ein einfacher Test ist, jemanden aus dem mittleren Management zu fragen, welche ihrer Mitarbeiter in der letzten Zeit “etwas gelernt” haben. Das kann durchaus eine formale Lernaktivität aus der 10 Prozent Kategorie sein. Die Reaktionen darauf sind meist sehr spannend. Dann kann man weiter forschen. Wenn jemand auf einem Kongress war, gab es dazu einen Erfahrungsbericht (z.B. als Blogbeitrag) auf der Teamsite? Oder findet man zumindest die PPTs für die Kollegen in einem Laufwerk-Ordner bereitgestellt? Sind sich die Führungskräfte überhaupt bewusst, dass sie für das Lernen in ihrem Verantwortungsbereich eine wichtige zentrale Rolle haben?

    4. Voraussetzungen in der betrieblichen Bildung

    Hier schaut man sich das Rollenverständnis der Akteure in der betrieblichen Bildung an. Gibt es so etwas wie Lernbegleiter, Lernberater, Lern-Communitymanager, Kurator von nutzergenerierten Inhalten usw.? Auch dazu ein paar Fragen zur Einschätzung, ob die Voraussetzungen für 70:20:10 gegeben sind. Wer im Bildungsbereich hat eine Coaching-Ausbildung? Wer hat Kompetenzen im Bereich “kollegiale Beratung”? Wer vom Bildungsbereich beteiligt sich regelmäßig an Diskussionen im Social Intranet oder ESN? Wer hat überhaupt Erfahrungen im Umgang mit Social Media? Wer ist Mitglied in einer externen Fach-Community? Hat man schon mal eine Diskussion im ESN für die “Bildungsbedarfsanalyse” genutzt?

    5. Technologische Voraussetzungen

    Hier sind wir wieder bei der Frage angelangt, wie man Inhalte aufbereiten, Kompetenzen erkennen, Netzwerke bilden, Communities aufbauen kann oder im “Moment of Need” an die richtigen Informationen rankommt. Ohne eine eingeführte und breit genutzte Infrastruktur wird 70:20:10 nicht funktionieren.

    Zu diesem Webinar gibt es ein White Paper, in welchem weitere Hürden bzw. Voraussetzungen, die man für einen erfolgreiche 70:20:10-Ansatz schaffen muss, beschrieben sind: https://www.saba.com/media/1040517/saba-wp-organizational-readiness-for-702010.pdf . Dort findet man eine “Organizational Readiness Checklist”, die mir für den Einstieg ganz nützlich aussieht.

    • martinlindner

      Danke. Das wird sofort sehr viel konkreter durch die vielen Beispiele.

    • Svenja Kernstock

      Vielen Dank – hier sind sehr gute und wichtige Gedanken dabei, für die, die in ihrem Unternehmen mit 70:20:10 arbeiten wollen.
      Wir haben sehr gute Erfahrungen mit unserem Topmanagement gemacht – in jedem Strategiepapier wird jetzt 70:20:10 erwähnt. Kompetenz ist für unser Unternehmen sehr wichtig, und 70:20:10 macht dies auch für unser Topmanagement greifbarer.

      Wie wir am Montag schon beschrieben haben, sind wir immer noch dabei, auch weitere Führungskräfte zu informieren und begeistern, mit ins Boot zu holen und zu “Lernleitern” zu coachen. Das ist ein langer Prozess und nicht schnell gemacht.
      Was generell wichtig ist, ist das man auch im Kleinen anfangen kann (ohne gleich “70:20:10 groß auszurollen”) und dass die Arbeit mit einer Lernphilosophie, die von einem ganzen Unternehmen gelebt werden soll, ein Änderungsprozess ist, der lange dauert und Veränderung in vielen Bereichen fordert, z.B. die Weise, wie wir Mitarbeitergespräche durchführen. 70:20:10 macht es für uns greifbarer und hilft uns, den Fokus zu behalten.

  • Danke martinlindner für das Zurückholen.

    Aus meiner ganz persönlichen Sicht passt 70:20:10, zumindest,
    was meine Weiterbildung der letzten 10 Jahre betrifft. Gleichwohl ist es m. E.
    ratsam diese Formel nicht als Non-Plus-Ultra (wie bei vielem) zu sehen. Ich
    denke eine Differenzierung macht Sinn – Menschen haben unterschiedliche
    Bedürfnisse, Unternehmen sind unterschiedlich aufgestellt (das prozentuale
    Verhältnis ist abhängig von der U-Größe oder der Branche) und im
    Ausbildungskontext mag der 70:20:10 Ansatz wieder anders gesehen werden. Wir
    sollten uns darüber im Klaren sein, dass Praxis beim Lernen und in der
    Kompetenzentwicklung unabdingbar ist. Das ist bei vielen – insbesondere KMU –
    Unternehmern noch nicht wirklich angekommen. Sie denken immer noch, dass ein MA
    nach Beendigung der Weiterbildungsmaßnahme die Inhalte direkt in seiner Arbeit
    umsetzt und sind dann enttäuscht, dass es nicht so ist. Das hat immer wieder zu
    Diskussionen über die Transferleistung von Seminaren geführt. Damit sind wir
    wieder bei dem Lernkulturthema der letzten Wochen… Es braucht einen
    Ermöglichungsrahmen, eine humane Fehlerkultur und eine Lernkultur im
    Unternehmen, die auch Zeit für Reflexion bietet. Ich glaube nicht, dass L&D
    überflüssig wird – im Gegenteil, Menschen und Unternehmen brauchen
    Unterstützung, um die für sie sinnvollste Lösung zu finden. Und L&D kann, so wie hier im
    CL2025, über Diskussionen und konstruktiven Austausch neue Formate entwickeln.

    • Uwe Spangler

      Definitiv richtig, 70:20:10 ist keine Welformel. Welche anderen Formen einem “Ermöglichungsrahmen” einen “theoretischen unterbau ” zu geben gibt es denn noch? Ideen, Quellen?

      • Die Frage ist doch, wie gehen wir mit Theorien um. Sind wir in der Lage diese auch an die Praxis anzupassen? Für mich wäre ein theoretischer Unterbau 70:20:10 durchaus denkbar, im Sinne einer Ausgangslage. Die Denkweise in Unternehmen dahingehend umzuformen, dass es selbstverständlich wird Räume zum Experimentieren und Lernen
        in Projekten zu schaffen. Den Austausch über Erfahrungen und Ergebnisse zu fördern und die Maßnahmen in kürzeren Abständen zu evaluieren, um dann notwendige Anpassungen vorzunehmen. Ich glaube, dass wir alles an Theorien und Basisinforma-tionen über Lernen bereits haben. Es geht nur darum, dieses Wissen auf die neuen Gegebenheiten anzuwenden, sie agil werden zu lassen.

        Ich persönlich nutze in meinen Beratungen das Konzept der Selbstwirksamkeits- erwartung gekoppelt mit einer regelmäßigen Kompetenzbilanzierung. Das gilt nicht nur für Einzelpersonen, sondern auch für Teams und Unternehmen. Es entstehen ein hohes Maß an Motivation, Innovationskraft und Mitarbeiterbindung.

  • martinlindner

    Damit die Diskussion nicht zu sehr zerfasert, hier noch einmal kurz&knapp: Was meint “70-20-10”?

    Wenn PraktikerInnen und Professionals sich fragen, wo sie das gelernt haben, was sie wirklich können, dann stimmen sie überwiegend spontan dieser Formel zu:
    – 10% in formalen Lern-Settings gelernt, durch “strukturierte Lern-Aktivitäten” (also Schulungen, Seminare, Kurse, aber auch Aus-Büchern-lernen, mit konkreten Lernzielen und Curricula, E-Learning usw,).
    – 20% durch soziales Lernen gelernt: Kollegen bewusst etwas fragen, sich etwas zeigen lassen, sich etwas abschauen (“through working and sharing with colleagues and experts”)
    – 70% durch informelles Lernen-im-Arbeitsprozess gelernt (“as part of the daily workflow”), also die viele kleinen Problemlösungen, Routinen, ständigen Verbesserungsprozesse, die sich am Ende zu “Können” summieren.

    Die Zahlen sind nur grobe Anhaltspunkte für die Proportionen. Es gibt keine Möglichkeit, das exakt auszurechnen.
    siehe den kurzen “Primer” des Urhebers Charles Jennings: http://charles-jennings.blogspot.de/2015/08/702010-primer.html

    Die Pointe ist der Gedanke, der damit den Verantwortlichen in Unternehmen nahegelegt wird:
    Wenn nur 10% überhaupt durch “formales Lernen” gelernt wird, warum geben wir dann 90% unseres Weiterbildungsbudgets dafür aus? Sollten wir dann nicht viel mehr Geld/Zeit/Energie in andere, effektivere und realistischere Formen des Lernens-im-Prozess-der-Arbeit stecken? (Und das heißt auch: viel weniger Geld in Kurse und herkömmlichen Kurscontent.)

    • Thorsten Lessing

      Aus meiner Sicht besteht die Krux darin, dass insbesondere informelles
      Lernen im Grunde nicht nur den Lernprozess (also das Wie) meint, sondern
      auch das Lernziel und den Lernzeitpunkt mit einschließt. Lernen findet
      in diesem Verständnis als weitgehend selbstbestimmter und
      selbstorganisierter Prozess statt, in dem die Lernenden ihren Lernbedarf
      selbst erkennen, Lernziele ableiten und dann den notwendigen
      Lernprozess entsprechend ihrer individuellen Rahmenbedingungen planen.
      (Idealfall)

      Das widerum setzt aus meiner Sicht aber eine
      entsprechende Haltung und Rollenverteilung innerhalb der jeweiligen
      Organisation voraus – Stichwort Lernkultur. Hier sind Organisationen
      zunächst gefordert, eine entsprechende (lernförderliche) Kultur zu
      entwickeln und erfolgreich zu implementieren und darüber hinaus die
      Organisationsmitglieder entsprechend zu befähigen.

    • Uwe Spangler

      Spending outcome paradox schon 2003 von Jay Cross http://www.internettime.com/Learning/The%20Other%2080%25.htm

      Sein “Real Learning” Buch ist leider mit seinem Tod auch ein wenig in Vergessenheit geraten:
      https://docs.google.com/document/d/1n-HrT6nHtgIwXElNcwe5xzs0CYVJnTOzccEDeJcarE8/edit

    • Das hört sich nur auf den ersten Blick so klar geordnet an. Aber was ist, wenn ich auf eine Tagung (10%-Kategorie) gehe, in die ein Bar Camp oder eine Open Space (20%-Kategorie) integriert ist? Oder nehmen wir Reverse Mentoring als Beispiel. Das Format wird wohl in die 20%-Kategorie (Lernen & Weiterentwicklung durch andere) eingeordnet, gleichzeitig hat so ein Programm eine bestimmte Struktur (das würde für die 10%-Kategorie sprechen). In der Praxis lernt die Führungskraft aufgrund der Impulse des Mentors aber auch durch die Anwendung von neuem Wissen in konkrete Situationen (was für die 70%-ige Kategorie sprechen würde). Und was ist, wenn in einem E-Learning-Kurs (10%-Kategorie) ein begleitendes Forum genutzt wird (20%-Kategorie). Wie sieht es aus, wenn ich die Inhalte aus einem ESN (70%-Kategorie) zu einem “Kurs” verknüpfe (10%-Kategorie).

      Die Zuordnung ist also nicht immer möglich und sie hat sich auch über die Jahre verändert (das Lesen eine Buches war z.B. mal in der 70%-Kategorie).

      • Uwe Spangler

        Es gibt da viele “Lesearten” und das ist auch gut so, denn dadurch wird auch die Kreativität angesprochen. Eine holistische Betrachtung ist ja auch Lerninitiativen mit allen drei Bereichen auszustatten: z.B. ich lese ein Buch/ gehe zum E-learning kurs XY => ich arbeite in einer Gruppe (z.B. moderierte (oder unmoderierte) Gruppentreffen (alle 2 Wochen) und ich erstelle Performance Support Seiten und lass die Lernenden ein “Lerntagebuch” schreiben. (alle drei Bereiche abgedeckt)

      • Povoden Werner

        Hallo Herr Niemeier,

        Sie zeigen die Problematik bei der Interpretation von 70:20:10 transparent auf. Ist es nicht einfacher von arbeitsplatznahem Lernen und von Lernen im Prozess der Arbeit zu sprechen?

        • Uwe Spangler

          Ja schon. Aber der Aha Effekt ist höher wenn jemand kommt und sagt : Wir brauchen einen Kurs und dann ist das gelöst. Und es kommen noch viele 🙂

          • Povoden Werner

            Hallo Herr Spangler,

            Ein Kurs setzt ein didaktisches Konzept voraus und es ist fraglich, ob der Einzelne bzüglich seiner Wissenslücken mit dem Kurs bedient wird. Ein Kurs kann den einzelnene gar nicht berücksichtigen, sondern zielt auf ein Kollektiv ab. Siehe auch folgenden Beitrag:
            https://colearn.de/dnv-gl-oil-gas-am-dienstag/#comment-3359125434

            Unter folgender Adresse habe ich bezüglich eines Projektes im Gesundheitswesen einen Artikel im eLearning Journal veröffentlicht der auf die Problematik arbeitsplatznahes Lernen und Workplace Learning eingeht.
            http://elearning-journal.de/index.php?id=2095

      • martinlindner

        naja, der eigentliche gehalt der formel scheint mir (wie jennings) ja die je persönliche grobeinschätzung der proportionen zu sein: “wo und wie habe ich das, was ich jetzt kann, eigentlich wirklich gelernt?” diese formel stammt erst mal noch aus der früheren epoche, das hat mit digitalisierung noch gar nichts zu tun.

        man könnte argumentieren, dass mit zunehmendem einfluss der netzkultur auf die lernkultur in unternehmen die gesamtproportionen sich verändern. für meinen neuen, extrem internet-bezogenen beruf, den ich erst mit ca. 40 jahren begonnen habe, stimmt das ja auch. aber trotzdem habe ich am anfang eine formale ausbildung gemacht (applikationen multimedia- und netz-authoring), die jedenfalls ein sehr wichtiges sprungbrett war. und dazu kamen später noch zwei längere seminare (projektmanagement, verkaufen von komplexen produkten & projekten)

        vielleicht ist in meinem fall der soziale teil höher anzusetzen: ich habe sicher sehr viel mehr als 20% über andere leute gelernt (zuschauen und abschauen, gespräche, online-netzwerk). ich würde meine proportionsformel also vielleicht 10 – 45 – 45 nennen, aber die genauen werte sind recht willkürlich.

    • Matthias Görtz

      Für mich als L&D Professional und Designer von “Learning Journeys” stellt das 70/20/10 Paradigma ein zentrales Leitprinzip dar: es zwingt mich bei der Entwicklung von Lernangeboten nutzerzentriert zu arbeiten und entlang des Arbeitsalltags der Zielgruppen zu identifizieren:

      Wo entsteht Lernbedarf und auf welchem Weg lässt sich dieser am effektivsten decken?

      Zusätzlich hilft es mir in “Lernketten” zu denken – also einer Reihe von Lernerfahrungen, die gesamthaft den Wissenserwerb oder auch eine Kompetenzentwicklung ermöglichen.

      Natürlich stellt es mich als Personaler vor die Herausforderung, dass vieles außerhalb meines klassischen Verantwortungsbereichs liegt. Aber es wäre zu kurz gedacht, dabei nur das o.g. “spending outcome paradox” im Sinn zu haben. Im Gegenteil: es verschaftt mir in den Fachbereichen viel mehr Gehör, wenn ich darauf eingehe, wie man Lernangebote in den Arbeitsablauf integrieren kann und das soziale und informelle Lernen aktiv unterstützt. Klar: somit formalisiert man ggf. das informelle – aber nur im Design. Ein “Bildungscontrolling” hat in den 70+20 nichts zu suchen – vielmher helfen “Smart Talent Analytics” dabei, sich ein Bild der 70+20 zu machen und die Erfahrungen in den formellen Angeboten aufzugreifen. (ok – auch da sind wir noch ganz am Anfang….)

      Und noch ein Gedanke: 70:20:10 heißt für mich auch, dass ich ein klassisches eLearning, Blended Learning oder Seminarkonzept so gestalte, dass ich durch Vor- und Nachbereitung, Transferaufgaben und auch konkrete Diskussionsaufträge im Seminar einsetze, um einen fließenden Übergang zwischen formellen, sozialen und informellen Lernen zu schaffen.

      Einfach ist das nicht. Verantwortung, Budget, Zeiterfassung, Mitbestimmung, Technologie, Akzeptanz, zeitliche Verfügbarkeit, etc. pp. – aber sicher effektiv und “engaging”.

      Und das macht es doch erst richtig spannend 😉

      • Uwe Spangler

        “Smart Talent Analytics” das hört sich vielversprechend an!! Beispiel, Ideen zum teilen?

  • Henriette Schwartz

    Eine Lernphilosopie gibt Sicherheit, einen Rahmen, innerhalb dessen man sich bewegen kann.
    Die Nachteile sind eventuelle Einschränkungen, wenn Lerninhalte und Lernformen noch nicht etabliert sind, aber zur eigenen persönlichen Weiterentwicklung besser passen würden.
    Alternativ wäre es möglich je nach Größe des Unternehmens gemeinsam einen Lernrahmen zu erarbeiten, also von der Basis her die Möglichkeiten für das Lernen im Betrieb feszulegen, mit entsprechenden Workshops und alle 3 Jahre an neuere technische und gesellschaftliche Entwicklungen anzupassen.
    Lecturio macht das 70:20:10 Konzept besonders deutlich.

    Wenn eine Durchlässigkeit in Bezug zur jeweiligen Lernform vorhanden ist, je nach Bedarf des Lerninhaltes entspricht diese Lernphilosopie auch meinen eigenen Bedürfnissen und Erfahrungen. Ich vermute, dass es da große Unterschiede gibt je nach persönlichem Lerntyp.

    • Uwe Spangler

      Hallo Henriette, danke für deinen Input. Könntest du das Lecturio Bsp. weiter erläutern? https://www.lecturio.com/ ? Kannte ich gar nicht 😉

  • herb37

    Ich finde die beginnende Diskussion um die “Formel” [70-20-10] sehr interessant. Aus meiner subjektiven Sicht sollte man die Zahlenwerte nicht als Dogma ansehen. Ich möchte mit anderen Worten ausdrücken, was ich unter der Formel verstehe:

    Meister
    Geselle
    Lehrling

    Und wer aus einem handwerklichen Beruf kommt, der kann mich eventuell verstehen. Nun transportiere ich meinen Gedanken einen Level höher

    Projektleiter
    Projektassistent
    Projektteammitglied

    Was ich sagen möchte, irgendwie muss man Grundwissen erwerben, das dann einüben bis man es wirklich beherrscht und weiterentwickeln kann. Vielleicht kann man sich auch an Bloom orientieren. Bin jedenfalls gespannt, wie sich die Woche mit DNV GL Oil & Gas entwickelt.

    • Uwe Spangler

      Danke für das Beispiel. Das ist sehr anschaulich. Ich glaube dass es aber auch auf alle drei Bereiche angewandt werden kann. Der Meister muss/kann auch noch formelles Training machen.

    • cbremer

      Dieses Konzept eürde eher als cognitive apprenticeship gelten, Lehrling lernt vom Meister und hat weniger mit 70-20-10 zu tun. 70-20-10 sind die verschiedenen Lernwege, Martin Lindner hat die oben nochmals zusammengefasst. Auf jeder Ebene lernt man über die verschiedenen Wege, allerdings spielt die 10 beim Lehrling sicher eine grössere Rolle als beim Meister. Heisst: mit zunehmenden Berufsjahren und Status verschieben sich die Anteile zugunsten der 70 (informelles) und 20 (peer Lernen, soziales Lernen), ausser ,am steigt in ein neues Feld ein, dann könnte ein formales Setting beispielsweise wieder mehr zum Tragen kommen.

      • Das spannende an dem Beispiel ist, dass der Lehrling möglicherweise irgendwann zum Meister wird und dann nicht mehr die 10% formales Lernen “konsumiert”, sondern als Meister vielleicht formales Lernen in der Berufsschule oder als Vorbereitung auf die Gesellen-/Meisterprüfung seiner Mitarbeiter gestaltet, seine Lehrlinge im Arbeitsprozess in vielfältiger Weise unterstützt (Feedback, Mentoring, Coaching) und selbst für die Lösung von schwierigen bzw. innovativen Aufgaben herangezogen wird. Bei einem Handwerksmeister kann ich mir das sehr gut vorstellen. So, und wie sieht das jetzt bei einer Führungskraft im Unternehmen aus?

  • Erstmal vielen Dank für die Möglichkeit, sich in dieser Woche ausführlich mit dem 70:20:10-Konzept zu beschäftigen. Nachdem es sicher (und das zurecht) viele positive Quellen zum 70:20:10-Konzept geben wird, möchte ich mal eine kritische Sicht einbringen. In einem Blogpost schreibt Sabine Seufert vom scil:

    “Nun ist es m.E. an der Zeit, sich von der Formel zu verabschieden – sie hat ausgedient und führt uns nicht mehr weiter bzw. stellt sogar ein Risiko für die Positionierung von Bildung im Unternehmen dar.”

    Quelle: https://www.scil-blog.ch/blog/2016/05/18/httpwww-weiterbildungsblog-de20160510702010-die-entwicklung-einer-strategie-fur-das-lernen-von-morgen/

    Ihre Argumente kann man nicht so einfach übergehen. Dann formuliere ich mir mal als Lernziel für diese Woche, kritischer als bislang hinter den 70:20:10-Hype zu blicken.

    • martinlindner

      Was sind ihre Argumente genau? Sie sagt

      (1) Die Formel ist gut, um den Blick zu schärfen, aber sie hilft dann schnell nicht mehr viel weiter. Man muss dann darüber hinweg gehen und andere Formulierungen finden, um sich konkrete Ziele zu setzen. Das habe ich unten auch gesagt, das geben auch die Wortführer von 70-20-10 zu.

      (2) Seufert macht sich Sorgen um das formelle Training und Learning & Development-Abteilungen.
      Sie plädiert dafür, dass diese nicht einfach Schulungen anbieten, sondern ” individualisiertes Lernen und Entwicklungspfade, ausgerichtet nach einer lebensphasengerechten Kompetenzentwicklung”, und zwar als “prozessorientierte Interventionen im Sinne eines qualitativ wertvollen Blended Learning Designs”.

      Ich übersetze das mit: Ihre L&D konzipiert Weiterbildung als eine Art ständig mitlaufendes, formalisiertes “Kompetenz-Studium” mit Seminaren und allem drum&dran, in “Unternehmensakademien”, und “Blended Learning” soll dann irgendwie dafür sorgen, dass zwischen Lernraum und Arbeitsraum eine bessere Verbindung zustande kommt.

      Für diese Aufgabe einer solchen besseren “klassischen L&D”, meint Seufert, sollte es aber mehr, nicht weniger Mittel geben. Die Gefahr der kurzschlüssigen 70-20-10-Formel wäre es dann, dass man unbekümmert dort Geld streicht und dafür außerhalb des eigentlichen L&D-bereichs wolkige Wischiwaschi-Programme fährt, die irgendwie sozial und informell sind.

      “Schwächen diese Formel und diese Beispiele nicht viel mehr Bildungsverantwortliche – deren Rolle kommt damit vielmehr in Gefahr?” Ja, das ist die Sorge der Bildungsverantwortlichen um ihren Job. Die Sorge ist berechtigt. Seuferts Plädoyer für die klassische L&D als “Kerngeschäft” kann ich nicht nachvollziehen. Kerngeschäft sollte die Einheit von Arbeiten/Lernen sein, und dort kann dann an bestimmten Stellen ein verbessertes Seminar, blended oder nicht, durchaus eine gute Funktion haben. Aber das rückt stärker an die Peripherie, wie ich finde: zu Recht. Das heißt auch: weniger Jobs und weniger Geld auf diesem Gebiet.

    • cbremer

      Danke, dass Du das einbringst, Joachim! In der Wissenschaft ist das Konzept tatsächlich überholt. Man nutzt die Lernformen weiter (formal, informell. soziales/peer lernen, erfahrungsbasiertes Lernen), aber löst sich von den Prozentzahlen. Auch mischen sich ja diese Lernformen sehr.

      Danke daher für den kritischen Einwand, der ist sehr wichtig. Auch Deine Anregung, das mal zu hinterfragen.

      • Es gibt eine Diskussion darüber, ob das 70:20:10-Modell wissenschaftlich begründet ist. Meistens liest man dazu doch:

        “Erstmals in den 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts entwarfen Morgan McCall, Robert Eichinger und Michael Lombardo vom Center for Creative Leadership in North Carolina die Grundlagen des 70:20:10 Modells, 2002 wendete sie Charles Jennings als strategisches Modell an”

        Also erstmal nachschauen, was die Kollegen vom Center for Creative Leadership dazu herausgefunden haben. Die in Verbidnung damit häufig zitierte Veröffentlichung von Robert Eichinger und Michael Lombardo unter dem Titel “The CAREER ARCHITECT® Development” kann man frei zugänglich im Internet finden [1].

        So, wo steht denn da was zu 70:20:10 drin? Durchsucht man das PDF, dann findet man auf S. 4 unter der Überschrift “What does the research say about development” folgendes:

        “The odds are that development will be about 70% from on-the-job experiences and working on tasks and problems, about 20% from feedback or working around good and bad examples of the need, and 10% from courses and reading.”

        Mehr habe ich in dieser Quelle nicht gefunden. Da war ich dann schon verwundert, wie viele sich auf die Quelle beziehen und was dann da tatsächlich drin steht.

        Wahrscheinlich hatten sich auch andere die Frage nach der Datengrundlage gestellt. Robert Eichinger hat dann im August 2016 in dem Blogpost “70-20-10: Origin, Research, Purpose” beschrieben, wie das Forscherteam zu diesem Ergebnis gekommen ist [2]. Und die relevante Quelle ist nach seinen Informationen “Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job” von Morgan W. McCall, Michael Lombardo und Ann M. Morrison aus dem Jahr 1988.

        Fragt man bei Charles Jennings selbst nach, ob das 70:20:10 Modell wissenschaftlich begründet ist, bekommt man die Antwort, dass es hier nicht um die Zahlen (“Those that challenge the ‘label’ (the numbers) simply don’t understand it.”), sondern es um einen Ansatz geht, neu über das Lernen in Unternehmen nachzudenken [3].

        [1] The CAREER ARCHITECT® Development – http://johncollinscareerdevelopmentplan.weebly.com/uploads/2/4/4/0/24401899/lominger_career_architect_development_planner.pdf

        [2] 70-20-10: Origin, Research, Purpose – http://www.70-20.com/70-20-10-origin-research-purpose/

        [3] https://charles-jennings.blogspot.de/2015/12/start-with-70-plan-for-100.html?showComment=1453728454114#c3753958396468960878

  • Magnus Rode

    Eine Lernphilosophie kann m,E. helfen, den Stellenwert von Corporate Learning im Unternehmen herauszustellen. Gut finde ich den Ansatz, dabei darauf zu verweisen, dass der größte Teil des Lernens während des Arbeitens geschieht.

    • Uwe Spangler

      Hallo Magnus,

      danke für die Anmerkung: eine weitere Frage ist: habt ihr selbst eine ausgeschriebene Lernphilosophie?

  • martinlindner

    Ich beantworte den Fragebogen mal auch hier:

    Gute, griffige Abkürzung für das Nachdenken über Corporate Learning
    Wie alle guten, griffigen Abkürzungen: Buzzword-Gefahr, selbstzweckhafter Berater-Diskurs
    “Philosophie”: was ist hier das überhaupt?

    Ich würde das nicht “arbeiten mit” nennen, aber es bewirkt schon etwas.
    Im kleinen Maßstab, punktuell, kann der 70:20:10-Gedanke dazu führen, dass man eigene Energien und Zeit-Ressourcen anders einteilt. Man fragt sich dann: Was ist eigentlich das Wichtige? Wo wird wirklich gelernt? Wo kommt man mit wenig Mitteln zur größten Wirkung?
    Dasselbe gilt für die Design-Phase von Lern-Maßnahmen und -Ressourcen.

    “Damit arbeiten” können eigentlich nur Leute, die in einem Weiterbildungssystem die Macht haben, Budgets zu verlagern und Lernerfahrungen grundlegend anders zu designen. Sie könnten sagen: Es ist Unsinn, 90% des Budgets für Weiterbildung (wenn es als als solches überhaupt gibt) auf 10% der Maßnahmen zu konzentrieren. Also etwa folgern: Sehr viel weniger Präsenzschulungen, sehr viel mehr besonders gute Web-Unterstützung für das Lernen im Arbeitsprozess.

    Zu diesen Entscheidern gehöre ich nicht. Ich bin bestenfalls Berater, der das empfiehlt, aber in der Regel verfügen auch meine Partner selbst nicht über diesen grundlegenden Einfluss. Sie stecken irgendwo mittendrin. Es ist eher so etwas wie “Umdenken anregen”. Das Problem ist weniger der überzeugende Grundgedanke als die Frage, was man daraus konkret folgert, wenn man sich entscheiden muss, was man macht und was man dann eben auch NICHT macht.

    • Uwe Spangler

      Danke für das Lostreten einer hoffentlich spannenden Diskussion! Wir werden gleich einige Ergebnisse im Live Event hören.