DNV GL Oil & Gas – am Dienstag: Fokus auf die 70

Fokus auf die 70

Wie in der Einführungsveranstaltung angesprochen, gibt es verschiedene Initiativen in den 3 Hauptkategorien.

Erfolgreiche Bildungsansätze im Unternehmen fügen alle drei Bereiche zusammen. Nichtsdestotrotz ist es manchmal von Nutzen, die einzelnen “Prozentzahlen” einzeln zu betrachten. Heute und morgen stellen wir so eine Initiative vor, um die Diskussion zu beginnen.

Unser allgemeines Ziel ist es, verschiedene Initiativen zu sammeln und strukturiert aufzubereiten.

Beginnen wir heute mit dem sicherlich schwierigsten Teil dem Lernen am Arbeitsplatz.  Dazu stellen wir euch ein Konzept , den Knowledge Booster vor:

 

 

 

Unsere Mini-Aufgaben an die Community

  • Was gefällt euch an dem Knowledge Booster Konzept?
  • Welche Verbesserungspotenziale seht ihr?
  • Sucht eine Quelle zu anderen “on the-job” Initiativen.
  • Teilt eigene Erfahrungen in diesem Bereich und reflektiert, wie man strukturiert vorgehen könnte.

Wir sind gespannt auf eure Beiträge hier, auf Twitter und auf Facebook.

Wir freuen uns auf jeden Kurzbeitrag, muss kein langer Beitrag sein, ein kurzes Statement, ein Link oder eine neue Seitenfrage!

 

  • Pingback: MOOCathon #cl2025 – Runde 5 | DNV GL Oil and Gas – 70:20:10 Lernphilosophie – Quo vadis? – GIS Practice()

  • Sebastian Schlömer

    Mir gefällt an dem Konzept die konzeptionell eingeplante Phase des Teilens des neu erworbenen Wissens nach der Rückkehr. Die Entsendung von Experten in andere Organisationseinheiten zwecks Horizonterweiterung habe ich bisher meistens erlebt als etwas, das Abteilungen auf eigene Initiative betreiben, ohne dass L & D da ein didaktisches Konzept hinterlegt hat. (HR unterstützt hier durch Global Mobility Services um alles rechtliche, steuerliche etc. hinter den Auslandsaufenthalten zu regeln.) Für die Phase der Wissensteilung gibt es ja dann auch schöne Möglichkeiten, als L & D durch geeigente Formate und Medien professionell zu unterstützen (Workshops, Erstellung kurzer Videos etc.)

  • Achim Brueck

    Ich finde das Konzept spannend. Noch spannender wäre es aus meiner Sicht, wenn begleitend eine Community eingesetzt wird, in der z.B. das Lernen dokumentiert und so anderen für weitere Diskurse zur Vefügung steht, also vernetztes Arbeiten und Lernen. Was mich etwas beschäftigt, ist tatsächlich die Balance zwischen Formalität und informellem Lernen. Ich komme vielleicht thematisch bedingt eher von der informellen Seite und versuche noch herauszufinden, wann formale Aspekte im 70%-Feld helfen. Welche Rolle spielen Faktoren wie Unternehmenskultur, Lerntypen oder Inhalte etc. genau?

  • Markus Metz

    Wenn ich richtig verstanden habe, kläre ich mit meiner Führungskraft und der Führungskraft des aufnehmenden Bereichs die Möglichkeiten ab und stelle dann einen Antrag, der von einem Gremium geprüft wird. Wie hoch ist denn die Ablehnungsrate des Gremiums? Ich finde das Vorgehen damit sehr hierarchisch. Wenn es zu euch passt, fein! Ich merke, dass das die Attraktivität des Programms für mich ein bißchen schmälert, aber das mag auch an meiner persönlichen Antragsphobie liegen… 🙂

    • Svenja Kernstock

      Du hast das richtig verstanden und ja, es ist wohl ein wenig hierarchisch, aber die Schwelle ist sehr niedrig. Im Grunde wird so gut wie alles, was zu den formallen Kriterien passt (z. B. bezüglich der Dauer), auch genehmigt. Wichtig ist, dass die Zielsetzung des Lernens auch strategisch wichtig für das Unternehmen ist, aber da fallen die schlechten Fälle meist schon bei den Vorgesetzten durch. Wir bekommen in der Regel also 95% gute Bewerbungen.

      • Markus Metz

        Und genau das können wir ja in vielen verschiedenen Kontexten beobachten. Es werden 100 Leute einem Verfahren oder Prozess unterworfen, der eigentlich nur wegen potentiellen 5 Leuten gemacht wird. Die Frage, die ich mir immer wieder stelle, ob es da nicht auch noch andere Möglichkeiten gäbe mit den 5 Leuten umzugehen und 95 andere von etwas zu befreien. In eurem Fall evtl. die Vereinbarung im Anschluss an den Knowledge Booster maximale Transparenz bzgl. der tollen lehrreichen Zeit herbeizuführen (z. B. anschließendes Storytelling im Intranet oder ESN etc). Insgesamt denke ich sollte die Neugier und das Lernen in der Zukunft soweit wie möglich von Aufwänden befreit werden, bevor es überhaupt ans Lernen geht.

        • Svenja Kernstock

          Der Aufwand wird betrieben, weil es um das Verteilen des Geldes geht. Wer ohne Funding lernen will, kann das direkt mit seinem Vorgesetzten abklären. Das gibt es natürlich auch, ist aber nicht im Einzelnen auf unserem Radar. Und vielen scheint es ja den Aufwand wert zu sein :).

          • Markus Metz

            Das könnten aber sehr interessante Gesprächspartner sein, die MA, die auch ohne Funding lernen.

  • Das “Knowledge Booster Programme” ist aus meiner Sicht sehr attraktiv. Der formale Rahmen sichert ab, “dass etwas passiert”, und die Mitarbeit in einem anderen Arbeitsbereich hat immer sehr viele positive Auswirkungen auf die Vernetzung der Mitarbeitenden im Unternehmen.

    Die mit dem “Knowledge Booster Programm” vorgestellten Zielsetzungen kann ich mir noch weitergehend vorstellen. Das sind doch genau die Themen, die in gut moderierten “Community of Practices” auf einem bearbeitet werden können. Also warum nicht mal ausprobieren, ob es nicht interessierte Mitarbeiter gibt, die kollektives Lernen mit einem Fokus auf die genannten Ziele in einem virtuellen überregionalen Netzwerk angehen möchten?

    https://uploads.disquscdn.com/images/c0f3f8ba0bfea2b2b323b36a0accd97fc86e8b6d1fbc7e56772d6cc26ef7da92.jpg

    • Svenja Kernstock

      Es wäre toll, mehr über Communities of Practice zu lernen und von konkreten Erfahrungen zu hören. Wie moderiert man das am Besten, damit es erfolgreich wird? Hast du oder haben andere Erfahrungen/Ideen/Best practices?

      • martinlindner

        Das ist letztlich die große Preisfrage bei allen Konzepten von “sozialem Netzwerk-Lernen”. CoPs sind ja sowas wie das magische Konzept, dass sich alle wünschen. Ich habe viele (und durchwegs interessante) Berichte von allen möglichen Projekten gehört, finde es aber schwer, das griffig zusammenzufassen. Es hängt auch sehr stark vom Selbstverständnis und der Arbeitssituation der jeweiligen PraktikerInnen ab … Im Prinzip gibt es zwei große Hürden:
        (1) Auf welcher Ebene liegt die gewünschte CoP? Ist es überhaupt eine, in dem Sinn, wie sie Etienne Wenger usw. beschreiben? Existiert sie schon unterschwellig? Gibt es einen dringenden, ungestillten Bedarf? Wenn nicht, wird es eher schwierig … Wenn ja, wie könnte sich eine solche CoP im Netz formieren?
        (2) Wenn sich eine CoP irgendwie gefunden hat und sichtbar geworden ist: Wie kann man das lebendig machen bzw. halten? Wie gelingt es, die kritische Masse von Impulsen zu bekommen, durch die sich die CoP selbst fortzeugt? Wie kann man das unterstützen und anregen, ohne dass es sich anfühlt wie eine zentral geplante Maßnahme?

      • Bei Communities of Practices oder auch bei Communities of Experts habe ich die Erfahrung gemacht, dass man eine gute Balance zwischen einem formalen Rahmen und der besonderen Dynamik des Informellen erreichen muss.

        Hier kurz skizziert eine bewährte Vorgehensweise in zehn Schritten. Diese ist besonders für solche Unternehmen geeignet ist, die bislang in diesem Umfeld noch nicht aktiv waren bzw. noch wenig systematische Erfahrung haben.

        1. Motivation / Zielsetzung des Unternehmens klären

        Hier gibt es eine Vielzahl an möglichen Themen, die oben genannten Ziele sind schon mal ein guter Einstieg. Mögliche weitere Themen sind z.B. “Zukunftswissen schneller aufbauen”, “High Potentials erkennen”, “Experten (auch Expertentum im Unternehmen) fördern”.

        2. Unterschiede zwischen “Communities” und “Linienorganisationen”, aber auch “Projektgruppen” usw. aus Sicht des Unternehmens verdeutlichen

        Hier trifft man in den Unternehmen auf viele Stakeholder, welche in irgendeiner Form “betroffen” sind: Führung, Organisation, Wissensmanagement, HR, Projektmanagement, Prozessmanagement, IT usw. Diese haben alle eine spezifische Sicht auf “ihr” jeweiliges Organisationsmodell.

        3. Gezielte Suche im Unternehmen nach Themen und Personen, die Communities im Rahmen einer Pilotierung auf Basis einer virtuellen Plattform erproben wollen

        4. Design-Workshops mit den Interessenten zur Festlegung der konkreten Anwendungsfälle für die Arbeit in Communities, die im Rahmen einer zeitliche begrenzten Pilotierung umgesetzt werden können

        5. Entscheidung, welche digitale Lösung genutzt werden soll (im Best Case das bereits vorhandene ESN), Festlegung des Toolsets

        6. Ermittlung einer Baseline als Grundlage für die Erfolgsmessung und Evaluation

        7. Potentielle Community-Manager für ihre Aufgaben fit machen

        Hier spielen Themen wie Arbeitsprozesse in Communities, praktische Aspekte des Community Lifecycles, die technische Konfiguration von Communities, die ersten Schritte zum Start der Arbeit in Communities, KPIs für das Community Management usw. eine Rolle.

        8. Qualifizierung der Community-Mitglieder und der Community-Manager im Umgang mit der digitalen Lösung (in Abhängigkeit von den Vorerfahrungen)

        9. Begleitung und Betreuung der Communities durch eine Projektgruppe, Backstopping, Erfahrungsaustausch

        10. Evaluation des Piloten als Entscheidungsgrundlage für die zukünftige Rolle von Communities im Unternehmen

  • Steffen Hebestreit

    Der Versuch Maßnahmen in die verschiedenen Bereiche einzuordnen finde ich spannend. Ich glaube es gibt kein eindeutiges Bild darüber, welche Maßnahme wo eingeordnet werden kann. “10er” Maßnahmen haben fast immer “20er” und “70er” Anteile. “20er” Maßnahmen haben immer “70er” Anteile. Nur andersherum kann man diese Kette nicht unbedingt bilden (70er Maßnahmen haben in der Regel keine “10er” Anteile, somst wäre es kein informelles lernen mehr). Ich frage mich die ganze Zeit, ob wir Lernen im 70er Bereich überhaupt bewusst gestalten können und sollen? Sobald wir in irgendeiner Art eingreifen wird es ja mehr oder weniger formalisiert und in bestimmte Bahnen gelenkt. Eventuell kann man dann nicht mehr von informellen Lernen sprechen. Ich glaube, dass wir im 70er Bereich nur bei Rahmenbedingungen auf oberrster Ebene gestalten können. D.h. eine offene Lernkultur fördern, Freiräume schaffen etc.etc. Ggf. behindern wir Lernen im 70er Bereich, wenn wir zu sehr darauf fokussiert sind dort Lernen zu ermöglichen, da wir es ggf. komplizierter machen…

    • Uwe Spangler

      Lerntagebuch ist eine Möglichkeit was zu formalisieren. Nicht einfach umzusetzen. Liegt nicht jedem. Welche anderen Mechanismen seht ihr?

      • martinlindner

        alles an “tools” (inkl. methoden), was den leuten hilft, ihr eigenes wissen für sich schneller, direkter und klarer zu sammeln, zu erinnern und zu organisieren … das ist sehr verschieden, je nach szenario und auch je nach individuellem gestrickt-sein. es sollte sich dabei immer einfühlen wie “mein eigenes wissen”, “das, was mir hilft”. das soziale teilen ist dann etwas, das sich danach möglicherweise ergibt.

      • Sebastian Schlömer

        Anderer Mechanismus: Debriefs und Dokumentation von Projekten. Lässt sich auch gut von einem Veranwortlichen triggern. Das ist in den gängigen Projektmanagementframeworks zwar ein “offiziell” vorgesehener Punkt, der aber, wie mir scheint, am Ende von Projekten oft wenig intensiv genutzt wird.

        Generell glaube ich, dass es sehr viele schöne und frei verfügbare Möglichkeiten gibt, die Erfahrungen aus der Arbeit zu reflektieren, visualisierne, dokumentieren (Mindmaps-Tools, Evernote, etc.). Da kann man mal ein paar Tools durchprobieren und sich dann konzentieren. Das Schwierige ist, dazu eine Routine zu entwickeln, dass man solche Retrospektiven regelmäßig macht.

        Interessant für L & D wäre hier Ansätze zu überlegen, interessierte Mitarbeiter bei diesem Routineaufbau zu unterstützen – z.B. durch strukturierte Begleitung/ einen Rahmen über mehrere Wochen (wie bei WOL).

        • martinlindner

          “Mitarbeiter beim Routineaufbau unterstützen” ist überhaupt eine gute Formel. Eigentlich geht es immer um eine reflexive Ebene: Projekt-Reviews, aber auch ganz allgemein das Noch-einmal-vornehmen von schon gesammeltem Material. Lernen braucht genau solche Schleifen.

      • Martina Pumpat

        Für alle, die eben keine Lust auf Schreiben haben (Lerntagebuch, Posts etc.) bieten sich doch anderen Formate heute perfekt an, Video per Smartphone z. B. oder Podcasts. Wenn hier eine kurze Einführung vorgeschaltet wird, also: Welche Apps kann (und darf) ich nutzen, welche Formate/ Auflösung soll ich beachten, wo lege ich die Dateien ab, so dass andere zugreifen können, dann kann der “Reisende” schon mal vorher üben und evtl. sogar schon Botschaften verschicken. Und dann ab Abkunft einfach fröhlich drauf los und Schippsel von max ein paar Minuten Länge filmen. Und auch während des Lernens einfach mal das Handy draufhalten, z. B. in einem Gespräch mit Kollegen. Wichtig ist es hier, die Einstiegsschwelle so gering wie möglich zu halten und vor allem zu vermitteln: Done is better than perfect! Das gilt dann auch für so etwas wie die abendliche Reflexion des Tages.
        Und noch ein Gedanke: Das Format öffnen für Kollegen, z. B. durch kleine Live-Sessions mit dem Host-Team und den “daheimgebliebenen”. Die stellen sicher nochmal Fragen, die der Reisende in dem Augenblick nicht auf dem Schirm hat… oder gar nicht sehen kann aus seiner Perspektive. So kann sich schon während des Zeitraums des Aufenthalts eine größere Community bilden und der Gast fungiert als persönlicher Hub.

  • Charlotte B. Venema

    Der Knowledge Booster ist ein tolles Konzept, das sicher für viele Unternehmen mit vielen internationalen Standorten beispielhaft ist. Beim zweiten Hören frage ich mich, ob ein etwas “lockereres” Verfahren das Potenzial nicht noch verbessern könnte. Es werden vorab Lernziele definiert und erreichbare Outcomes definiert, der tatsächliche Erfolg wird nachgehalten. Prima. Aber wie sieht es mit den Lerneffekten aus, die vorab gar nicht auf dem Radar waren? Gibt es damit Erfahrungen? Könnte nicht auch ein mehr exploratives Vorgehen sinnvoll sein? Mich würde interessieren, wie sich das tatsächlich Erreichte und vorher Geplante zu mehr emergenten Komponenten verhält. Gab es das? Gibt es Umorientierungen in laufenden Einsätzen? Wir hatten zwar das geplant, aber jetzt schein das hier viel wichtiger und interessanter zu sein?

    • Svenja Kernstock

      Ein guter Punkt. Es gibt definitiv ein großes Potential, wenn es darum geht, sich anzusehen, was außer dem Geplanten noch gelernt wurde und wie dies dann angewandt werden kann. Da die primären Lernziele – mit denen sich der Angestellte für den Knowledge Booster bewirbt – als wichtig für unsere Strategie/Unternehmensziele bewertet werden, sind weitere Effekte nicht so sehr auf dem Radar. Für den Angestellten selbst sind sie aber nicht weniger wichtig. Zum Beispiel, wenn ein Europäer für drei Monate in China arbeitet, dann ist ja nicht nur das berufliche Lernen auf der Agenda des Angestellten, sondern auch das Erleben der Kultur und des Landes.

      Zur Umorientierung: die gibt es, allerdings nicht in großem Maße. Wenn eine Projektarbeit kurzfristig nicht zustande kommt oder sich der Start verschiebt, versuchen die Angestellen natürlich, trotzdem so viel wie möglich von der Gastgebereinheit zu lernen oder sich umzuorienterien. Da liegt der Fokus dann häufig mehr auf dem Netzwerken, auch mit anderen Abteilungen vor Ort. Ein Beispiel: Vor zwei Jahren kam eine Kollegin aus Korea durch den Knowledge Booster nach Norwegen. Zwei Tage vor ihrer Ankunft (geplant waren zwei Monate) wurde klar, dass das Projekt, an dem sie mitarbeiten sollte, wegen des fallenden Gaspreises vom Kunden zurückgezogen würde. Sie hat sich umorientiert und das beste draus gemacht. Nach ihrem Aufenthalt hat sie bestätigt, dass sie auch ohne das Projekt viel über das Thema (hier ging es um CFD = Computational Fluid Dynamics) lernen konnte und darüber hinaus viel anderes gelernt und ihr Netzwerk erweitert hat. Hier ein kleiner Auszug: “I got to know many people through my Knowledge
      Booster. Before my Knowledge Booster I was like the frog of the well who was
      glancing at the sky at the bottom of the well where there was all he had to
      live. Now I understand that there is a big ocean and know how to appreciate it.
      One of my colleagues in Korea teased me saying “You did not like DNV GL that
      much until last May, but now you turned to be a patriotic DNV GL person!”. Yes,
      he is totally right. I am proud of working at DNV GL. I would like to say to
      DNV GL, “Thank you very much from the bottom of my heart. I deeply appreciate
      it”.”

      • martinlindner

        die “frog in the well”-metapher ist sehr schön.

  • Povoden Werner

    Die hier verfassten Beiträge sind sehr informativ und tragen dazu bei die Fakten hinter der Formel zu verstehen. Ich mag jetzt mit meiner Meinung falsch liegen, aber wenn ich die Beiträge zu 70:20:10 durchlese drängt sich mit der Eindruck auf, dass mit der Diskussion versucht wird den Aspekt 70:20:10 zu formalisieren. Letzendlich ist es unerheblich Wie, Wann, Wo und mit Wem ich lerne. Ob ich jetzt mit Kollegen im informellen Austausch, ob autodidaktisch, indem ich ein Buch oder ein Blog lese oder ob ich einen Kurs besuche. Die Voraussetzung, dass ich lernen kann, wurde hier in verschiedenen Beiträgen schon genannt. Es muss ein Ermöglichungsrahmen vorhanden sein und die Zeit zur Reflektion. Noch wichtiger aber ist, ich muss auch die Möglichkeit bekommen, zu dem was ich lerne, mir die dazugehörige Handlungsrelevanz aneignen zu können. Blende ich die Art und Weise, wie der Einzelne lernt, aus, dann bleibt als Diskussionspunkt hauptsächlich die Unternehmenskultur übrig.

    • Svenja Kernstock

      Danke für den Input, da stimme ich zu. Unser Ziel ist nicht, 70:20:10 zu formalisieren, sondern ein größeres Bewusstsein dazu zu schaffen, wann lernen passiert (70, 20, durch Reflexion). Für uns geht es darum, das informelle Lernen greifbarer zu machen (den Ermöglichungsrahmen, den du nennst, sichtbar zu machen), Beispiele zu zeigen, wie das passieren kann. Außerdem möchten wir dokumentieren, damit wir selbst daraus lernen und evaluieren können und dann unserem Management weiter berichten können.

  • Charlotte B. Venema

    Die Zuordnung einer Maßnahme zu 70 oder 20 oder 10 finde ich nicht so wirklich wichtig, es ist halt eine Systematik, die man nutzen kann, sie hat ihre Grenzen. Wichtiger ist der Gedanke, dass “Lernen” immer und überall stattfindet, auch wenn man es nicht so nennt und es nicht geplant war. Wir erlernen z.B. die Kultur einer Abteilung oder eines Unternehmens mit der gleichen Selbstverständlichkeit mit der wir atmen. Ich verstehe die 70 in 70-20-10 als einen Hinweis darauf, diese Tatsache nicht zu vernachlässigen. Anders gesagt: wir können und sollten Lernen planen, anstoßen, ermöglichen etc, aber diese ganzen Ansätze sind immer nur ein kleinerer Teil des Gesamtbildes. Jeder Versuch, “Lernen” als Gesamtprozess zu erfassen und zu steuern wird scheitern. Dieser Teil des Lernens hat viel mit Beobachten und mit Intuition zu tun. Was wird gesagt, was ist gemeint und was wird wirklich als Botschaft transportiert? Das hatte ich mir dem Tweet gemeint.
    In einem Lernkonzept sollte also immer dieser nicht direkt kontrollierbare Teil des Lernens auftauchen, sonst ist es unvollständig. Die Frage könnte lauten. Was transportieren wir durch das ganz alltägliche Verhalten? Typischer Fall ist z.B. die wortreiche Erklärung eines Vorgesetzten, eine kooperativen Arbeitsstil zu bevorzugen und jederzeit für jedes Anliegen zugänglich zu sein, die Mitarbeiter einzubinden etc. Wenn dann aber ganz oder teilweise das Gegenteil passiert, dann haben die Mitarbeiter schnell verstanden und passen sich noch schneller an. Das ist Lernen, und es ist enorm wichtig, was da passiert. Und kein Lernangebot wird die Mitarbeiter wieder davon überzeugen, dass das Gesagte irgendeine Bedeutung hat.
    Leider konnte ich mich an meinem Arbeitsplatz nicht in Diskus einloggen, hoffe, das Problem lässt sich beheben.

  • Alica Schorsten

    Ich denke, die Übergänge in 70 20 10 sind fließend. In einem formalen Training kann ich auch zeitgleich netzwerken und von Kollegen lernen oder was abgucken. Und dass der Knowledge Booster übergeordnet koordiniert wird, so finde ich, hat keinen Einfluss darauf, ob es eher zu 70 oder 10 gezählt wird. Klassische 70er Konzepte wie Job Rotation, Job Enlargement müssen ja auch irgendwie ermöglicht werden, sei es von HR oder durch die Führungskraft. Ermöglichen. Das ist für mich genau das, worum es gehen sollte! Und das finde ich auch gut am Knowledge Booster. Vielleicht schafft man auch so mehr Bewusstsein bei den Mitarbeitern, dass es auch andere Formen des Lernens gibt. Und das Reflexion ein wichtiger Bestandteil ist bei allen Lernformen.

    • Svenja Kernstock

      Ich denke auch, dass die Übergänge fließend sind. Zum Beispiel geben manche das Mentoring als 70-er Teil an, andere ordnen es strikt bei 20 ein. Und häufig reden wir ja auch über eine Mischung.
      Den Knowledge Booster würde ich allerdings nicht bei 10 einsortieren, auch wenn er natürlich formelle Elemente hat, denn es gibt keinen Lehrer oder dauerhaften Mentor und das Lernen geschieht durch die Arbeit am Projekt, nicht über Musterbeispiele wie im Unterricht. Da du Job Rotation erwänst: wir haben schon einige Fälle gehabt, wo der Angestellte nach dem Knowledge Booster auch fest eine Stelle in der Gastabteilung bekommen hat, oder zwei Angestellte aus je einer Abteilung ihre Stellen permanent tauschen. Das wird bei uns gerne gefördert. Wenn man Senior Angestellte von ihrer Karriere in DNV GL sprechen hört, haben viele ca alle 5 Jahre die Stelle intern gewechselt.

  • Ich finde den Ansatz super und mich würde interessieren, welche Erfahrungen ihr damit macht: wie wird das Angebit nachgefragt, welche Lernerfahrungen machen die Gast-Arbeitenden, wie gelingt der Transfer bei der Rückkehr. Mir gefällt euer Tracking über Lern- und Transferziele. Zwei Dinge allerdings sehe ich kritisch: zum einen müssten m.E. die direkten Führungskräfte diejenigen sein, die den Antrag bewilligen, denn es müsste sich ja für sie “rechnen”. Zum anderen hadere ich mit der Begrifflichkeit: diese Art zu lernen ist für mich zwar arbeitsplatznah, aber nicht informell. Sie ist organisiert und bewusst; das würde ich als formales Lernen bezeichnen. Und möchte ausdrücklich betonen, dass es dadurch ja nicht schlechter wird.

    • Uwe Spangler

      Danke für das Feedback. Das Angebot wird unterschiedlich nachgefragt. Am besten natürlich von den Rezipienten selbst. Ja die direkten Führungskräfte muss das Angebot absegnen. Und ja es ist “strukturiert” auf Makro-Ebene, aber auf Mikro Ebene gibt es sicher genug Zeit informell zu lernen. Das sind ja 1-3 Monate. Zu den Lernerfahrungen der Rezipienten gibt es ganz unterschiedliche Aussagen- aber meist recht positiv. Wir können hier noch sicher ein paar tangible Erfahrungen teilen- evtl auch am Freitag in der Schlusssitzung. Transfer ist auch ein gutes Thema: Rezipienten sollen Lunch& Learns wieder zuhause machen und so den Spirit weitertragen und ein strategisches Lernziel sollte ja die zükünftigen Arbeitsaufgaben berücksichtigen.

    • Svenja Kernstock

      Ich kann Uwes Antwort nur bestätigen. Unsere Angestellten erleben die Knowledge Booster Aufenthalte durchweg als positiv. Nicht immer wird allerdings das Lernziel in vollem Maße erreicht, da dies sehr abhängig davon ist, ob die richtigen Projekte vorhanden sind (z.B. dass die Bohranlage vor Ort ist und die Inspektion starten kann). Finanziell lohnt sich das Programm für die meisten Abteilungen, aber nicht für alle. Wir haben eine Analyse dazu gemacht und herausgefunden, dass der Effekt generell (für DNV GL Oil & Gas) positiv ist, aber dass nicht alle Abteilungen einen Gewinn erreichen/erreichen wollen (sondern es um andere Aspekte geht, die nicht direkt mit Finanzen zu tun haben).
      Wir haben natürlich Führungskräfte, die skeptisch sind, weil sie finanzielle Verluste fürchten, andere schicken jedes Jahr mehrere Angestellte auf Knowledge Booster, weil sie sehen, dass sich diese Art zu lernen auf Sicht und auch aufgrund anderer Aspekte lohnt. Darauf können wir tatsächlich noch mal am Freitag in der Live-session zurückkommen.

  • Uwe Spangler

    In Twitter wurde aufgegriffen, dass es sich ja eher um ein “Mentoringprogramm handelt”. Die Abgrenzung ist nicht immer so einfach, aber der wichtige Teil ist ja jemanden eine andere Arbeitspraxis zu zeigen. Selbst in diesem Konzept könnte man dann immer noch strukturierter helfen, all die kleinen Lernmomente die man in diesen 1-3 Austauschmonaten hatte, zu reflektieren und dann auch wieder in die Heim-Unit mitzunehmen. Die Frage ist, wie kann ich meine Arbeitspraxis verändern, während ich arbeite. Falls jemand gute Erfahrungen hat wie dies unterstützt werden kann- bitte teilen! Auch gerne Quelllen, Artikel zum on the job Lernen.

    • Ja, stimmt und je mehr es strukturiert wird, umso mehr wird das Lernen wieder formal. Überhaupt ist die scharfe Abgrenzung in vielen Fällen nicht ganz einfach und auch unnötig. Manch ein Lerner braucht mehr Struktur und andere wiederum weniger. Ganz eng gesehen ist beim informellen Lernen nicht mal das Lernziel vorher genau klar.

      Interessant ist auch, ob ein Knowledge Booster Teilnehmer selbst wahrnimmt, was er alles gelernt hat. Wann wird eine Kompetenz zur persönlichen Fähigkeit? Viele Lernprozesse brauchen Übung und auch mal etwas Unvorhersehbares, um die eigenen Fähigkeiten besser einschätzen zu können.

      Die Idee mit eurem Knowledge Booster Programm finde ich Klasse. Ihr schafft damit eine Art Ermöglichungsrahmen zur persönlichen Weiterentwicklung, die den Zielen des Unternehmens gleichzeitig dient. Inwieweit kennen die Kollegen bestimmte Angebote anderer Units? Welche Kriterien sind für einen erfolgreichen Antrag zu erfüllen? Ich denke, dass ihr mit dem einen oder anderen konkreten Beispiel aus eurer Praxis, noch mehr zum Verständnis beitragen könntet.

      • Svenja Kernstock

        Vielleicht kann ich hier noch etwas erklären: Der Knowledge Booster ist explizit kein Mentoringprogramm und beinhaltet auch kein formelles Lernen. Natürlich ist jeder Knowledge Booster anders als die anderen, aber alle haben gemeinsam, dass sie mindestens einen Monat dauern (Durchschnittsdauer ist 2,5 Monate) und dass die Angestellten auf Projekten arbeiten und dabei lernen. Zum Beispiel kann ein Angestellter ein Projekt in die andere Gruppe mitnehmen und mit den Kollegen daran arbeiten. Dabei bekommt er während der Arbeit Ratschläge und best practices und kann dies sofort anwenden. Er sieht wie die anderen arbeiten und kann sich das “abgucken” und gleich anwenden.
        Durch die lange Aufenthaltsdauer gibt es ausreichend Gelegenheit, das neu Erworbene direkt in die Praxis umzusetzen und dann erneut Rückmeldung zu bekommen.
        In anderen Fällen hat die Gastgebereinheit ein Projekt und Bedarf für einen weiteren Mitarbeiter, der dann durch das Arbeiten geschult wird.
        Es ist ein bisschen wie der Gedanke, dass man eine Sprache besser, schneller und sicherer lernt, wenn man sich im Zielsprachenland aufhält und sich mit Muttersprachlern umgibt. Da braucht man nicht unbedingt einen Sprachkurs (wenn schon Basiskenntnisse bestehen).
        Die Bewusstmachung über das Gelernte erreichen wïr über Zielsetzungspläne, die vorab erstellt werden sollen (Was will ich wann erreichen/lernen?, wer hilft mir dabei?) und mit Action Plans zum Ende der Aufenthalte (Wie will ich das Gelernte zu Hause anwenden? Wann plane ich was einzusetzen und wie kann ich Neues an meine Kollegen vermitteln?). Wir haben da von unseren Angestellten nur positive Rückmeldungen.

  • Svenja Kernstock

    Es gibt heute Abend ein kostenloses Webinar, das vom Titel her sehr gut in unser Thema passt: http://www.trainingindustry.com/webinars/optimize-the-70-and-20-to-sustain-the-10.aspx. Die Frage ist hier: “How can you make the “70” and the “20” intentional rather than accidental?” Auch wenn es vielleicht eine Art Werbeveranstaltung einer amerikanischen Firma sein könnte, gibt es möglicherweise ein paar nützliche Reflexionen? Ich werde mal reinhören und mich mitteilen; vielleicht hat ja noch jemand anders Interesse “mitzuhören”?

    • Svenja Kernstock

      Kurz ein paar Stichworte zu diesem Webinar: Bei allem, was wir im Rahmen der Kompetenzentwicklung tun, ist die verbesserte Leistung das Ziel. Das Wissen soll also sichtbar angewandt werden.

      Eine von 10 Best Practices war “#2 Stelle Erwartungen, dass Wissen angewandt wird”. Dies sollte über Vorgesetzte vermittelt und dann auch bestätigt werden : “#9 Verifiziere verbesserte Leistung”. Hier sollen Vorgesetzte, Coaches oder Mentoren befragt werden und die Verbesserung bestätigen. Anschließend werden Erfolge sichtbar gemacht und den Stakeholdern berichtet.

      Wie sieht es bei uns mit “#6 Bette Performance Support in die Arbeit ein” aus? Vorschläge waren hierzu “Job aids, checklists, wizards, guides”.

      Unten die Liste der 10 Best Practices von den Gründern von http://www.70-20.com/:
      #1 Begin with Performance Outcomes
      #2 Set Expectations for Application
      #3 Use Challenges to Focus Action
      #4 Remind to keep Actions top of mind
      #5 Capture & Share Evidence of Progress
      #6 Embed Performance Support in Work
      #7 Activate & Encourage Social learning
      #8 Track Real-time Metrics
      #9 Verify Improved Performance
      #10 Scale with Technology

  • Ihr macht es heute ziemlich spannend :-). Wann kommt er denn, der Beitrag zum Knowledge Booster? Bin schon richtig neugierig…

    • cbremer

      Ist das Video bei dir nicht zu sehen? Ich kann es sehen.

      • …tatsächlich, mein Chrome zeigt das Video nicht an – mit Edge ist es zu sehen – danke, Claudia.

    • Uwe Spangler

      Video ist oben im Post. Hoffe kein techn. Problem. Hier der direkte Link: https://dnvgl.wistia.com/medias/nagp7a1zqc