Schulterblick als Mikroformat für kollegiales Lernen

Impulsgeber beim CLC Lunch&Learn im März 2026 waren Clemens und Florian Stieger, beide sind Geschäftsführer der GfP – Gesellschaft für Personalentwicklung in Wien. Sie haben uns das Lernformat „Schulterblick” vorgestellt.

Warum Zeigen oft wirksamer ist als Erklären

Der „Schulterblick“ ist ein niedrigschwelliges, arbeitsnahes und kollegiales Format. Im Kern braucht es nicht viel: eine Person, die bereit ist, etwas zu zeigen, sowie mindestens eine zweite Person, die zuschaut, nachfragt und versucht, sich etwas abzuschauen. Gezeigt wird keine abstrakte Theorie, sondern eine konkrete Vorgehensweise aus dem Arbeitsalltag, beispielsweise ein Shortcut, ein Ablauf am Bildschirm, eine praktische Handbewegung oder ein hilfreicher Kniff an einem realen Arbeitsgegenstand.

Der Begriff beschreibt die Situation sehr präzise: Jemand schaut einer anderen Person „über die Schulter“, allerdings nicht im Sinn von Kontrolle, sondern in einer lernenden Haltung. Die beobachtende Person steht nicht in der Rolle der Prüferin oder des Prüfers, sondern in der Rolle eines Menschen, der verstehen möchte, wie etwas funktioniert und wie man es vielleicht selbst besser machen kann. Darin liegt der eigentliche Kern des Formats. Schulterblick ist Lernen durch Beobachtung, Nachvollzug und unmittelbare Anschlussfähigkeit.

Ein Schulterblick beginnt meist mit einer sehr greifbaren Frage: „Wie hast du das gerade gemacht?“ oder „Kannst du mir das kurz zeigen?“ Ausgangspunkt ist typischerweise ein reales Problem, eine anstehende Aufgabe oder die Vermutung, dass jemand anderes eine nützliche Vorgehensweise entwickelt hat. Dadurch bleibt das Format nah an der Praxis. Es geht nicht lange um Erklärungen, sondern um das Zeigen am Gegenstand selbst. Nicht das große Konzept steht im Vordergrund, sondern die konkrete Hilfe.

Schulterblick braucht Leichtigkeit – und klare Spielregeln

Gerade weil Schulterblick ein informelles und niedrigschwelliges Lernformat ist, braucht es einige wenige, aber wichtige Spielregeln. Sie sorgen dafür, dass das Format nicht in Kontrolle, Pflicht oder Überforderung umkippt, sondern seine eigentliche Stärke behält: einen leichten, kollegialen und nützlichen Austausch direkt am Arbeitsplatz. Schulterblick sollte informell bleiben. Eine zu starke Formalisierung würde dem Format eher schaden als nützen.

Die erste und wichtigste Regel lautet: Jede und jeder darf einladen oder etwas anbieten. Schulterblick ist kein Privileg von Expertinnen, Führungskräften oder bestimmten Rollen. Es gibt keine Hierarchie des Zeigens oder Fragens. Wer etwas Nützliches zeigen kann, darf das tun. Wer eine Frage hat, darf sie stellen. Genau diese Offenheit macht das Format anschlussfähig für Teams und Organisationen.

Ebenso wichtig ist die Gegenregel: Jede und jeder darf ablehnen oder verschieben. Ein Schulterblick darf keine Zumutung werden. Wer keine Zeit hat, sich gerade nicht wohlfühlt oder den Moment für unpassend hält, muss ohne Rechtfertigungsdruck Nein sagen können. Diese Freiheit schützt die Leichtigkeit des Formats und ist eine zentrale Voraussetzung dafür, dass sich Beteiligte nicht gestört oder vorgeführt fühlen.

Hinzu kommt ein oft unterschätzter Punkt: Auf Geben und Nehmen achten. Wenn immer dieselben „Alpha-User“ nur geben und andere ausschließlich nehmen, verliert das Format an Balance. Schulterblick lebt von Gegenseitigkeit, nicht von dauerhafter Einbahnstraße. Deshalb sollte auch die Frage mitlaufen: Was kann ich selbst beitragen?

So gesehen sind die Spielregeln des Schulterblicks bewusst einfach: offen, freiwillig, konkret, kollegial und wechselseitig. Gerade diese Einfachheit macht das Format stark.

Der Moment, in dem Lernen vom Reden ins Zeigen kippt

Ein besonders aufschlussreiches Praxisbeispiel für das Lernformat „Schulterblick” entsteht, wenn es nicht isoliert, sondern in einen größeren Lernzusammenhang eingebettet eingesetzt wird. Ein Team von rund 30 Beraterinnen und Beratern richtet seine Weiterbildung stark an lernOS-orientierten Lernsprints aus. In kleinen Gruppen von vier bis acht Personen wird sich über einen 13-wöchigen Zyklus hinweg mit einem Thema beschäftigt. Diese Arbeitsweise wird als „Learning Circles” bezeichnet, also als strukturierte Lernreisen mit gemeinsamen Themen, Austausch und Reflexion.

Die Themen reichen dabei von Arbeitstechniken, Zeitmanagement und Präsentationsarbeit bis hin zu Videoproduktion und in jüngerer Zeit verstärkt zu KI. Gerade in solchen Lernreisen zeigt sich jedoch auch eine typische Schwäche: Es wird viel über ein Thema gesprochen, aber vergleichsweise wenig am konkreten Tun gelernt. Genau an dieser Stelle kommt der Schulterblick ins Spiel. Im Rahmen regelmäßiger Face-to-Face-Treffen wird bewusst ein kurzer Slot reserviert, in dem sich die Teilnehmenden etwas zeigen: einen Ablauf, einen Bildschirm, einen Hack, einen Arbeitsstand oder einen praktischen Kniff.

Aus didaktischer Sicht ist das ein Wechsel der Leitfrage. Nicht mehr: „Was wissen wir über das Thema?” Sondern: Was davon können wir einander konkret zeigen?” Diese Verschiebung ist anspruchsvoll, weil sie Sichtbarkeit verlangt. Aber genau darin liegt ihr Wert. Lernreisen gewinnen an Substanz, wenn sie nicht im Diskurs enden, sondern sich im Zeigen verdichten. Für die Praxis heißt das: Schulterblick sollte nicht als nettes Add-on behandelt werden. Er ist ein Formatbaustein für alle Lernarchitekturen, die arbeitsintegriertes Lernen ernst meinen.

Wie kann Schulterblick in Teams und Organisationen eingeführt werden?

Für die Einführung kann man mit fünf aufeinander aufbauenden Schritten arbeiten:

1. Dem Phänomen einen Namen geben
Oft gibt es solche Momente des gegenseitigen Zeigens bereits. Der erste Schritt besteht deshalb nicht darin, etwas völlig Neues zu erfinden, sondern etwas Vorhandenes sichtbar zu machen. Genau das leistet der Begriff „Schulterblick“: Er schafft ein sprachliches Gefäß für eine Praxis, die vorher schon da war, aber nicht bewusst adressiert wurde.

2. Niedrigschwellig und klein anfangen
Der Einstieg sollte nicht mit großen „Best Practices“ oder beeindruckenden Expertendemos erfolgen. Sinnvoller ist es, mit alltäglichen, kleinen Fragen zu starten: ein Shortcut, ein Prompt, eine Excel-Funktion, ein Ablauf am Bildschirm, ein Kniff in einem Dokument. Das senkt die Hürde und macht schnell erfahrbar, dass das Format nützlich ist.

3. Einfache Spielregeln vereinbaren
Es wurden wenige, aber wichtige Regeln empfohlen: Jede und jeder darf etwas anbieten oder um einen Schulterblick bitten. Es gibt keine Hierarchie des Zeigens. Ebenso wichtig: Jede und jeder darf ablehnen oder verschieben. Diese Freiwilligkeit schützt das Format davor, als Pflicht oder Kontrolle erlebt zu werden.

4. Einen leichten Rahmen schaffen, aber keine starre Struktur
Schulterblick sollte informell bleiben, braucht aber zugleich etwas Sichtbarkeit und einen minimalen Rahmen. Ein gutes Beispiel ist die Frage im Teammeeting: „Was habe ich diese Woche gelernt?“ Sie öffnet einen Gesprächsraum, aus dem sich Schulterblicke organisch entwickeln können. Ebenso gut funktioniert ein kurzer Slot in Face-to-Face-Treffen oder Lernreisen, in dem jemand etwas Konkretes zeigt.

5. Kulturelle Voraussetzungen aktiv stärken
Schulterblick braucht Mut auf beiden Seiten: den Mut zu fragen und den Mut, die eigene Praxis sichtbar zu machen. Deshalb ist psychologische Sicherheit keine Begleitvariable, sondern Voraussetzung. Wer das Format einführen will, sollte darauf achten, dass Schulterblicke nicht in Bewertung kippen. Hilfreich sind Anerkennung, Dank, Sichtbarkeit und Würdigung für diejenigen, die etwas teilen. Das fördert Nachfrage, Beteiligung und Lernkultur.

Schulterblick: Lernen beginnt oft nicht mit etwas Neuem, sondern mit genauerem Hinsehen

Wenn über Lernen in Organisationen gesprochen wird, richtet sich der Blick schnell auf neue Programme, neue Formate, neue Plattformen. Dahinter steckt oft die unausgesprochene Annahme, Lernen müsse eigens produziert, organisiert und sichtbar gemacht werden, damit es überhaupt stattfindet. Genau an dieser Stelle setzt der Gedanke der Utilisation einen wichtigen Kontrapunkt.

Denn vieles von dem, was in Organisationen lernwirksam ist, ist längst da.

Menschen entwickeln im Arbeitsalltag laufend kleine Lösungen. Sie finden Abkürzungen, klären Unschärfen, bauen sich Routinen, entdecken bessere Wege, verfeinern Vorgehensweisen. Meist geschieht das unspektakulär, ohne Etikett und ohne große Bühne. Gerade deshalb wird es leicht übersehen. Nicht weil es unwichtig wäre, sondern weil es so nah an der Arbeit liegt, dass es gar nicht als Lernen auffällt.

Genau hier liegt die Stärke des Schulterblicks. Das Format erzeugt Lernen nicht künstlich. Es macht etwas sichtbar, das ohnehin stattfindet. Es richtet Aufmerksamkeit auf das bereits Vorhandene: auf praktische Intelligenz, auf bewährte Mikropraktiken, auf das Erfahrungswissen von Kolleginnen und Kollegen. Für Corporate Learning ist das mehr als ein sympathischer Gedanke. Es ist eine strategische Verschiebung. Die Frage lautet dann nicht zuerst: Welches neue Format brauchen wir noch? Sondern: Wo wird in unserer Organisation bereits gelernt, ohne dass wir es ausreichend beachten? Wo entstehen nützliche Praktiken, die es verdienen, gesehen, geteilt und gestärkt zu werden?

Schulterblick braucht keine Anweisung. Er braucht Führung, die ihn möglich macht.

Wenn über Führung im Kontext arbeitsintegrierten Lernens gesprochen wird, taucht schnell ein vertrautes Muster auf: Was wichtig ist, wird organisiert, terminiert, dokumentiert und mit Erwartung versehen. Genau darin liegt beim Schulterblick die eigentliche Schwierigkeit. Denn das Format lebt gerade nicht von starker Steuerung, sondern von Leichtigkeit, Freiwilligkeit und situativer Nützlichkeit. Die Führungsaufgabe besteht deshalb nicht darin, Schulterblick zu verordnen, sondern ihn zu ermöglichen.

Das klingt zunächst unspektakulär. Ist es aber nicht.

Denn Ermöglichung ist anspruchsvoller als Anweisung. Führung muss einen Rahmen schaffen, ohne das Format zu überformen. Einerseits braucht es Sichtbarkeit, Rückenwind und eine gewisse soziale Legitimation. Andererseits kippt Schulterblick leicht, wenn er zu stark formalisiert wird – etwa dann, wenn Nachweispflichten, starre Termine oder schulische Logiken hineingetragen werden. Dann wird aus einem lebendigen Lernmoment schnell ein kleines Pflichtprogramm.

Und Schulterblick braucht psychologische Sicherheit. Es kostet Mut, eine banale Frage zu stellen. Und es kostet ebenso Mut, die eigene Praxis zu zeigen, ohne zu wissen, ob sie für andere überhaupt interessant ist. Führung hat hier die Aufgabe, den Möglichkeitsraum gegen Bewertung zu schützen. Nicht Kontrolle, sondern Vertrauen. Nicht Bloßstellung, sondern Kollegialität. Nicht Expertentum, sondern Augenhöhe.

Diskussionspunkte der CLC Lunch&Learn-Session

Die Diskussion kreiste vor allem um die Frage, wie Schulterblick als informelles, nützliches und sozial sensibles Lernformat unterstützt werden kann, ohne seine Leichtfüßigkeit zu verlieren:

Psychologische Sicherheit und wechselseitige Wertschätzung

Ein erstes Thema war die Frage, warum Schulterblick überhaupt funktioniert. Hierbei geht es um die soziale Qualität des Formats. In der Diskussion wurde betont, dass darin immer auch Wertschätzung steckt: Jemand fragt eine andere Person nach ihrer Praxis und macht damit sichtbar, dass deren Können einen Wert hat. Zugleich hilft das Format, die eigene implizite Kompetenz überhaupt erst zu erkennen. Die Antwort der Referenten war klar: Genau deshalb braucht Schulterblick einen Kontext, in dem Fragen und Zeigen nicht als Bloßstellung, sondern als legitime Form kollegialen Lernens erlebt werden. Weil Schulterblick oft „nebenbei“ passiert, wird sein Lernwert leicht übersehen. Deshalb braucht es einen Kontext, in dem Fragen und Zeigen nicht als Schwäche, sondern als nützliche und gute kollegiale Praxis verstanden werden.

Teamnah oder auch abteilungsübergreifend?

Aus dem Plenum kam die Überlegung, ob Schulterblick nicht zunächst nur im Team funktioniert, weil dort Sichtbarkeit und Vertrauen höher sind. Also die Frage nach der Reichweite des Formats: Funktioniert Schulterblick nur im vertrauten Team? Oder lässt er sich auch abteilungsübergreifend denken? Aus dem Plenum kamen sofort weiterführende Ideen: Wissenslandkarten, virtuelle Marktplätze, „Ich biete / ich suche“-Logiken, Blind Dates zwischen Kolleginnen und Kollegen. Sobald Schulterblick ernst genommen wird, entsteht fast automatisch die Frage nach organisationaler Infrastruktur für Sichtbarkeit. Informelles Lernen bleibt eben nicht rein privat. Es erzeugt Anschlussbedarf. Die Diskussion wurde nicht mit einem engen Ja oder Nein beantwortet, sondern geöffnet: Ja, Schulterblick kann über Teams hinaus erweitert werden, wenn man Gelegenheiten schafft, in denen Menschen sichtbar machen können, was sie können und was sie suchen.

Informell lassen oder dokumentieren?

Ein wichtiger Diskussionsstrang war die spannende Debatte um Informalität versus Dokumentation. Eine Teilnehmerin berichtete, dass sie gute Erfahrungen damit gemacht habe, Aha-Erlebnisse und praktische Tipps in OneNote zu sammeln. Aus diesen Notizen entstand später sogar eine standortübergreifende Wissensplattform. Damit wurde die Ausgangsthese „möglichst informell lassen“ widerlegt. Hier wird ein weitverbreiteter Irrtum sichtbar: Informelles Lernen und Dokumentation schließen sich nicht aus. Die implizite Antwort lautete: Informalität ist ein wichtiges Schutzprinzip des Formats, schließt Dokumentation jedoch nicht aus. Entscheidend ist, dass die Dokumentation das lebendige Zeigen nicht ersetzt, sondern gute Praktiken sichtbar und anschlussfähig macht.

Braucht das Format Marketing, Narrative und einen Namen?

Mehrere Beiträge hoben hervor, wie stark schon die Bezeichnung „Schulterblick“ wirkt. Das Narrativ sei sofort verständlich und eigne sich gut, um intern Aufmerksamkeit, Nachahmung und Beteiligung zu fördern. Diese Sicht wurde von den Referenten gestützt: Einen Namen zu geben sei bereits ein erster Schritt der Formalisierung, aber ein hilfreicher, weil dadurch etwas Vorhandenes erst adressierbar wird.

Wie viel Rahmung ist sinnvoll, ohne das Format zu zerstören?

Besonders intensiv wurde das Spannungsfeld zwischen Unterstützung und Übersteuerung diskutiert. Eine Frage war, ob Führung oder Teams etwa einen „Schulterblick der Woche“ küren oder andere kleine Anreize setzen sollten. Die Antwort der Referenten war differenziert: Es ist keine Entweder-oder-Frage. Ein wenig Rahmen, Sichtbarkeit und soziale Legitimation sind hilfreich. Problematisch wird es erst dann, wenn Schulterblick in Schulungslogiken kippt — mit Nachweispflichten, Bonusmechaniken oder starkem Pflichtcharakter. Leitidee war: so viel Unterstützung wie nötig, so viel Informalität wie möglich.

Welche leichten Formate haben sich bewährt?

Aus der Runde kamen mehrere Praxisbeispiele: die Frage „Was habe ich diese Woche gelernt?“ im Teammeeting, Peer Programming als verwandte Praxis, spontane Themenaufrufe in Teams-Channels oder kurze informelle Austauschmomente statt fester Lernsitzungen. Besonders aufschlussreich war der Bericht, dass ein formalisiertes „Show and Tell“ zunächst funktionierte, später aber abebbte. Die Antwort darauf war praktisch sehr klar: Leichte, anlassbezogene, situative Formen funktionieren oft besser als stark terminierte und vorbereitungsintensive Settings. Führung kann hier helfen, indem sie Zeit und Legitimation gibt, nicht indem sie das Format verschult.

Ist Schulterblick ein Einstieg ins Lernen oder eine besonders reife Form davon?

Zum Schluss wurde eine eher konzeptionelle Frage gestellt: Steht Schulterblick am Anfang des Lernens, als niedrigschwelliger erster Schritt? Oder ist es eher eine „höchste Form“ des Lernens, weil hier sehr verdichtet, konkret und situiert gelernt wird? Die Antwort blieb bewusst offen, wurde aber in eine produktive Richtung gelenkt: Schulterblick ist zugleich banal und anspruchsvoll. Er findet ohnehin statt, wird aber selten als Lernen wahrgenommen. Genau deshalb lohnt sich der genauere Blick. Die Referenten lösten die Frage auf, sondern verschoben sie in eine pragmatische Perspektive: Wichtiger als die Einordnung ist, mehr solcher lernwirksamen Momente wahrzunehmen, zu nutzen und organisational zu ermöglichen.

Der „Schulterblick” als Lernformat ist deshalb interessant, weil er den Austausch vom Reden ins Zeigen verschiebt. Bei vielen Peer-Learning-Formaten beispielsweise entsteht zunächst ein Gespräch mit Reflexion und Erfahrungsaustausch. Das ist wichtig, reicht aber oft nicht aus. „Schulterblick” ergänzt diese Formate um eine beobachtbare Praxisdimension. Das Format ist auch deshalb wirksam, weil es drei klassische Schwächen formaler Weiterbildung adressiert: fehlende Bedarfsnähe, geringen Praxistransfer und hohen organisatorischen Aufwand. „Schulterblick” setzt am konkreten Problem an, im Moment des Bedarfs und mit direkter Anwendung. Das macht es zu einer transferstarken Form von Microlearning im Arbeitskontext.

Weiterführende Ressourcen

• Chartdeck zur Präsentation: Lernformat „Schulterblick“ | Learning to Go – Lernen im Arbeitsalltag wirksam machen (PDF)
• Blogbeitrag 1: Schulterblick« als Lernformat
• Blogbeitrag 2: Lernformat »Schulterblick« – eine Einordnung im Corporate Learning

Hinweise zum Einsatz von KI bei der Erstellung dieses Beitrags

Dieser Beitrag wurde unter ko-kreativer Nutzung generativer KI-Systeme erstellt. Zum Einsatz kamen ChatGPT(OpenAI) sowie Gemini (Google) in ihren jeweils aktuellen Modellgenerationen. Für die Videotranskription wurde TurboScribe genutzt, zur Paraphrasierung und Überprüfung DeepL.

Die inhaltliche Konzeption, Auswahl, Bewertung und redaktionelle Verantwortung des Beitrag liegen beim Autor.

Stand der KI-Unterstützung: 27.03.2026.